中移铁通区县基层管理人员技能提升 ——管理者的思维训练与管理技能提升

课程背景：

在现代组织中，基层管理者扮演着关键的角色，他们负责督促团队的日常工作并推动组织实现目标。然而，由于时间和资源的限制，他们常常面临多重任务和挑战。因此，为基层管理者提供基础管理能力培训而敞开大门变得非常重要。

本课程的目标是提供思维训练、目标管理和项目管理等基础管理知识的培训，以帮助基层管理者提升职业能力、应对工作挑战并取得成功。

提高战略思维能力：基层管理者需具备战略思维，能全局性地思考问题并对复杂情况进行分析与决策。

管理优先级与任务：具备目标管理能力，确保团队与个人目标的对齐，并安排任务和资源以高效完成工作。

有效的项目管理：基层管理者面临各种项目。了解项目管理的基础知识，能规划、执行和控制项目进度，提高工作的可控性和成效。

本课程着眼于基层者所必须的技能，以项目管理核心流程为主线，通过引导学员分析实际工作案例和互动演练，帮助学员掌握项目管理的核心理念和必备技能；建立管理者的目标思维、结构性思维、复盘技能。针对工作常常遇到的需求不清晰、工作常常延期、成本超支、质量不能达标等进行分析、探讨，帮助职场人用项目管理的思维、工具、方法提升工作质量、工作绩效

课程收益：

● 思：拓展职场人士认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定工作目标的大局观

● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：

1. 企业中高层人员及项目执行层员工；

2. 致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员。

授课方式：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲

第一讲：管理者的转变

一、技术人员到管理人员的角色转变

1. 实现组织目标的方式：通过他人PK自己努力；
2. 转变为管理者关键点：
3. 职责范围
4. 工作技能
5. 控制方式
6. 绩效评估
7. 转变为管理者的修炼：教师、教练、导师
8. 管理者问题分析：急于求成、过于缓和；

案例分析：劳而无功的管理者，究竟哪里做错了？

二、管理者的推力和拉力

1. 管理者的5项权力：三种拉力，两种推力；
2. 东方管理的特色：多用推力管理
3. 现代管理新方向：善用拉力管理
4. 传统管理的核心：资源+赏罚；
5. 新时代管理的核心：愿景+平台+激励

案例分析：识别管理者的权力

第二讲： 管理者的结构性思维

一、金字塔思维构建

1. 金字塔思维结构的特点

2. 金字塔思维的四个实用原则

1）结论先行

2）上下对应

3）分类清楚

4）排序逻辑

3. 用金字塔思维进行思考、沟通、表达

4. 金字塔结构的根本作用是丰富、组织你的思想

练习：金字塔思维听、说应用

二、构建金字塔结构的思维逻辑

1. 主题明确时的自上而下构建方法

2. 主题不明确时的自下而上构建方法

3. 把金字塔结构的思想勾画思维逻辑导图

练习：读案例画思维逻辑导图

三、丰富扩展自己的思想

1. 思想的构成有理有据

2. 通过疑问/回答来扩展思想

3. 通过演绎推理和归纳总结来概括思想

4. 演绎推理和归纳推理

练习：分别用演绎、归纳推理构建说服逻辑

5. 金字塔结构表达工具黄金三点法

1）直奔主题秀观点

2）黄金三点亮结构

3）总结主题促记忆

练习：黄金三点法练习

第三讲：管理者的项目思维

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付

3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

4. 项目管理的思维构建

5. 项目vs运营差异分析

6. 用项目管理的思维做运营工作

7、运营工作自我优化项目的运行

案例练习：识别项目

二、项目经理的角色

1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点

2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能

1）职能型：协调员

2）项目型：项目经理

3）矩阵型：协调员→项目经理

案例练习：苦恼的项目经理

3. 项目经理3大角色

1）团队建设者

2）项目管理者

5）技术领头者

案例练习：角色错位的项目经理

第四讲：项目——实现特定的企业目标

一、目标——实现企业战略的阶梯

1. 现代管理理论的基础：目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 理解项目目标的本质

1）项目目标的本质是验收标准

2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡

工具使用：SMART原则进行目标管理

3. 项目目标只能来自于上级

4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形

5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

二、计划——实现目标的最佳路径

1. 立项阶段的项目范围分解：粗粒度Wbs，估算时间、资源投入

2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划

计划是项目经理的唯一产出。

练习：下个季度工作计划制定

3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划

4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择

练习：下个季度工作计划修订

5． 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同

第五讲：项目规划

一、范围——明细工作边界

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。

1）Project：项目

2）Part：功能分解

3）Package：功能包

4）Phases：阶段，任务

5）Person week：人周

练习：本公司某项目范围分解WBS

5. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性  2）包容性  3）一致性  4）全局性  5）集体性

6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”

案例练习：某省移动公司某项目的范围失控分析

二、进度——在正确的时间做正确的事

工具分享：甘特图工具学习与使用场景

案例练习：项目的时间计划

1. 里程碑节点选择：
2. 检查点
3. 决策点
4. 重要活动
5. 可交付成果
6. 重大事件

2. 制定里程碑的步骤：

1）定目标  

2）找节点  

3）调顺序  

4）画逻辑  

5）达共识

3. 里程碑的真实作用是选择重点

讨论：XX电信监控项目里程碑选择与设定

4. 用网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CPM关键链

6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。

7. 缩短项目工期选择与决策

案例练习：时间估算CPM

三、成本——经营的核心就是降本增效

1. 成本估算的4种常用方法

1）专家估算法

2）类比估算法

3）参数计算法

4）工料清单法

讨论：你的项目适合用那种方式估算成本？

2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵。

3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵

4. 人力成本是项目中最大的成本。

案例练习：某省移动公司系统升级成本失控的原因分析

第六讲：监控项目执行

一、质量管理

视频分享：中美火箭升空失败的原因

讨论：工作中常用的质量管理方法

1. 项目经理质量管理职责
2. 制定质量标准
3. 监测质量情况
4. 防范质量风险
5. 处置质量问题

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量？

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

案例练习：糟糕的质量管理

第七讲：管理者的风险意识

重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法

1）专家访谈

2）问卷调查

3）历史资料

4）头脑风暴

5）基于WBS分析

2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈

练习：识别本公司某项目风险

3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环

4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案

1）风险失明症

2）认知混乱症

5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位

练习：用准确的语言描述本公司某项目风险

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估

2. 风险发生概率和影响矩阵

3. 风险紧迫性评估

4. 风险定量分析

1） 学习敏感性分析和龙卷风图

2） 决策树分析工具的应用

练习：通过决策树分析，确定项目选择

5. 项目中常见十大风险

6. 风险登记册内容更新不及时

7. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症

三、风险监控——时刻注意风险发生

1. 风险管理不是一劳永逸的工作

2. 谨防并识别残余风险和二次风险

3. 建立风险监控系统，持续更新风险跟踪表

4. 利用中期评估来调整战略方向

练习：失败的风险管理导致失败的项目

1. 风险监控常见问题原因及解决：
2. 风险瘫痪症
3. 风险失语症

四、风险应对——谨小慎微or追求极致

1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险

2. 风险应对策略之回避

1）消极的风险回避—取消项目

2）积极的风险回避—消除风险源

讨论：南宁铁路局的风险应对

3. 风险应对策略之缓解

1）风险缓解策略应用说明

讨论：某市新冠肺炎应对策略

4. 风险应对策略之转移

1）项目外包

2）购买保险

练习：失败的风险转移：911事件之风险转移

4. 风险应对策略之接受

1）积极的风险接受—应急储备

2）积极的风险接受—管理储备

3）消极的风险接受

练习：动用管理储备

1. 风险应对常见问题原因及解决：
2. 风险厌恶症
3. 风险贪婪症
4. 风险精神分裂症

7. 分析、管理领导、客户的风险期望

练习：本公司某项目风险信息需求表

8. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

9. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对突变，项目走向何处？

10. 做好项目中期汇报

案例练习：项目中期评估汇报

第八讲：管理利益相关方

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

案例练习：失败的干系人识别

3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE

1）Decisions决策

2）Authority权限

3）Need需求

4）Connections关系

5）Energy能量

4. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

6. 利用相似性、一致性原则管理干系人

案例练习：XX 移动公司项目干系人分析与干系人沟通管理案例

二、团队管理——打造高绩效项目团队

1. 明确团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现

2. 项目经理的4画——描绘团队目标，团队职责

1）画圈：统一目标、统一行动

2）画勾：让优秀的行为重复出现

3）画叉：让不好的行为不再出现

4）画饼：用宏大的愿景激励团队

案例练习：团队建设

3. 项目经理有3拍——拍的领导、同级、下属都满意

1）向上级领导拍胸脯：我保证能

2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成

3）对下级成员拍巴掌：我看好你

4. 团队冲突管理

案例：李宁、海天为什么陷入舆论危机。

5、团队激励：马斯洛、双因素理论的应用

第九讲：项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档丰富、实用、适用

一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

案例练习：无休止的项目

5. 甲方项目收尾：

1）检查合同内容

2）制定培训计划

3）评估项目成

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2. 成功的经验要成为公司的组织资产

3. 失败的教训要成为公司的警钟

4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策

讨论：项目结束后都有哪些收获？

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

3) 制定您当前项目的里程碑计划

4) 对当前项目已完成的工作进行复盘

2. 答疑解惑

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