公开课——研发项目管理实战式训练

【培训课时】3天/18小时      

企业的愿景、战略都需要通过拆解后，以项目形式逐个突破、实施，项目管理的成功决定了项目愿景、战略的达成。研发企业中，创新、产品开发等项目更是企业的核心竞争力体现，决定了研发企业的创新力、交付力、市场力。

本课程以提升研发项目管理效率为使命，通过真实的研发项目管理场景对企业研发项目管理人员进行系统化的全景实战训练，致力于帮助企业解决项目管理痛点：

周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机

质量之痛：产品问题关闭不及时不彻底，质量问题多

成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低

规范之痛：技术、管理没有积累，企业过程资产白白流失

组织之痛：培养、考评机制缺乏，人难召、人难育、人难留、没有梯队

协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力

…………

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例，覆盖了研发项目管理的各个方面，包括项目启动、需求分析、项目规划、进度控制、质量管理、风险监控、团队建设等，帮助学员全面了解项目管理的各个环节，从而找到提升项目

管理效率和质量的方法。

课程还注重讲师的实践经验分享，帮助学员借助讲师多年的研发管理和项目管理的经验，快速掌握项目管理的核心技能。结合案教学和实战场景研讨等教学形式，学员可以更好地理解项目管理中的关键问题，并通过模拟练习和实践应用来提高自己的能力和素质。

课程特色

• 案例教学：通过对20余年项目管理中的真实案例分析和讨论，帮助学生更好地理解和应用项目管理的理论和方法；帮助学生更好地将理论与实践结合起来。
• 工具演练：项目管理经典工具如WBS分解、CPM关键链、挣值分析等是项目管理重要组成部分，通过实际的项目管理场景和模拟演练，帮助学生更好地掌握项目管理的方法和工具，并应用到实际的项目管理中。
• 教练引导：在课程中，教师以教练的角色引导学生进行项目管理的实践和演练，帮助学生更好地理解和应用所学知识；帮助学生更好地将理论与实践结合起来。课程中引导练习的比例占20%以上（理论讲解50%，工具演示10%，实操练习20%，互动讨论20%）。
• 分组讨论：通过分组老师提供的案例，将所学知识和技能应用到实际的项目管理中，加深对项目管理的理解和应用能力。

培训对象
 

• 从技术方向到项目管理方向转型的工程师
• 企业在职的项目管理员、项目管理工程师、项目经理
• 企业PMO经理、项目主管、项目管理部经理、项目总监
• 研发的核心骨干，相关部门的职能经理，项目开发的核心代表

课程模型

详细课程大纲

1. 项目是人生立身之本

• 什么是项目？一切必将是项目，一切终将是项目。
• 项目管理者是谁？项目经理、部门经理、公司高管、项目助理、工程……还有你，人人都是项目经理，人人都在管理项目；
• 从企业管理角度考虑那些工作适合立项管理
• 研发企业的项目管理的必要性和重要性
• 项目管理方式的选择：STACEY矩阵；
• 日常运营工作与项目工作差异化对比
• 用项目管理的方法和技术提升运营工作的质量、效率和效益
• 头脑风暴 —— 日常工作生活中，都有那些项目？
• 不同组织架构下，开展项目工作的优劣势分析与对比。
• 实战研讨 —— 不同组织架构下如何开展项目管理工作？
• 项目经理的困境：临时的项目带来临时的团队，该如何激励、授权？
• 案例分析 —— 如何协调研发团队完成项目工作？
• 项目经理的5项权力来源、特色
• 项目经理的3个角色，站稳脚跟做对事情
• 案例分析 —— 角色认识不清导致项目管理失败

1. 项目目标

一 、设定项目目标

• 现代管理理论的基础：目标管理
• 传统目标的SMSRT原则与项目目标的SMART原则
• 项目管理铁三角的演进与变化：范围为核心 → 质量为核心 → 一切皆为核心。选择最重要的作为项目管理的核心。
• 确定项目目标：目标只能来自于上级
• 方法工具 —— 用smart原则设定您的目标
• 案例分析 —— XX项目管理失败原因分析

二、制定项目计划

• 项目管理的过程就是项目计划输出的过程
• 三步制定计划：拆解——协调——统筹
• 模板工具 —— 沟通计划制定：按照干系人的需要制定计划
• 做计划的过程是统一所有干系人意志的过程
• 做计划的过程是协调项目资源的过程
• 计划是项目经理的唯一的、最重要的产出物。
• 实操练习 —— 制定自己当前工作的项目计划
• 完美计划不存在，存在的只是最优选择

三、识别项目干系人

• 干系人管理：找出一切要团结的人
• 案例讨论 —— 识别干系人
• 干系人识别工具：六方会谈工具使用
• 案例讨论 —— 失败的干系人识别
• 模板工具 —— 干系人属性登记表
• 干系人管理的矩阵工具及其讨论
• 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力
• 利用相似性、一致性原则管理干系人
• 案例练习 —— XX系统建设干系人识别
• 实操演练 —— 选择本公司项目干系人识别

四、发布项目章程

• 项目启动会：发布项目章程
• 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
• 案例练习 —— 缺乏项目启动造成的困难
• 项目启动会的会前：带着计划去沟通
• 分组讨论 —— 如何开好项目启动会？
• 项目启动会用三个价值动员所有人
• 项目启动会常见5种错误

1. 项目规划

一、范围管理——项目管理的基础

• 项目管理的基础：范围管理
• 范围管理核心：WBS分解
• 案例练习 —— 混乱的范围管理
• 分解WBS的维度：空间维度、时间维度、重要性维度
• 分解WBS准则：保证分清、分尽。
• 案例练习 —— 您当前项目分解WBS
• 分解WBS的5项守则：
• 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”
• 案例练习 —— 新业务开发项目的WBS

二、进度管理——永远要记得时间要求

• 项目里程碑的作用：1、给领导汇报；2、短期目标；3、做项目取舍
• 分组讨论 —— 如何制定项目中的里程碑
• 抓住项目关键工作：CPM关键链
• 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。
• 缩短项目时间的工具和方法
• 案例练习—— 时间估算CPM

三、成本管理——不能忽略成本意识

• 案例分析 —— XX项目成本管理过程分析
• 成本管理流程
• 成本估算的4种常用方法
• 案例练习 —— 估算公司某项目的成本
• 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。
• 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
• 挣值分析工具监控成本、进度
• 案例练习 —— 挣值分析工具

1. 项目执行

一、质量管理——用计划保证质量

• 视频分享 —— 中美火箭升空失败的原因
• 分组讨论—— 工作中常用的质量管理方法
• 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制
• 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
• 分组讨论—— 从两个俄罗斯人不种树考虑PDCA的适用场景
• 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理
• 案例练习 —— 糟糕的质量管理如何改善
• 用RACI矩阵明确团队成员的责任

二、团队管理——团队是项目的基础

• 团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现
• 案例分析 —— 团队建设该怎么做？
• 项目经理的4画——画圈、画勾、画叉、画饼
• 实操演练 —— 形成团队基本行为准则
• 项目经理的3拍——拍胸口、拍肩膀、拍巴掌
• 认识、消除、利用团队冲突
• 案例练习 —— 冲突管理不善导致项目失败案例
• 团队激励理论对比与应用：内容型激励（典型代表：马斯洛需求层次理论）与过程型激励（典型代表：纳金斯强化理论）
• 理论运用 —— 马斯洛需求层次理论建设团队

1. 项目检查

一、管理项目变更

• 识别项目蔓延和渐进明细
• 案例分析 —— 巨人大厦是如何烂尾的
• 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制
• 变更管理流程应用
• 分组练习 —— 如何处理范围失控的项目

一、风险识别

• 案例分析 —— XX项目风险识别
• 风险识别5个基本方法
• 升级版的头脑风暴：创意圈
• 工具演练 —— 创意圈识别公司某项目中的风险
• 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环
• 风险识别常见病：风险失明症、认知混乱症
• 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位
• 实操演练 —— 用准确的语言描述前面识别出来的风险

二、风险应对

• 案例分析 —— XX项目失败原因分析
• 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
• 风险应对最危险行为：风险失语症
• 分析、管理领导、客户的风险期望
• 案例练习 —— 风险信息需求表
• 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路
• 分组讨论 —— 如何保证项目一直在正确的道路上？
• 通过项目中期评估保证执行过程不犯错
• 案例练习 —— 面对突变，项目走向何处？
• 做好项目中期汇报
• 案例练习 —— 项目中期评估汇报

1. 项目收尾

一、项目验收交付

• 案例分析 —— XX项目收尾问题
• 越临近结束客户越紧张，不愿意验收
• 分组讨论 —— 咱们自己的项目是如何收尾的？
• 项目收尾三个一工程
• 成本控制、干系人管理持续到项目结束
• 案例练习 —— 无休止的项目
• 科研成果转化
• 案例 —— 德系手机在中国的失败分析

二、复盘，为了更好

• 核心观点：复盘不是项目经理一个人的事
• 回顾项目目标。
• 评估项目结果
• 分析目标和结果之间差异的原因
• 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广
• 形成企业知识库
• 讨论：项目结束后都有哪些收获？
• 演练：选择本公司项目进行复盘

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