班组团队与文化建设

课程背景：

企业90%的基础管理工作该由谁去落地？90%的效能又该由谁去推动和督导？90%的小事发生在谁身边？如何每天花更少的时间做好：“安全生产，质量把关，设备监控，进度督导，标准化管理的相关工作，世界上有竞争力的工厂都拥有一流的制造现场，持续提高效率、不断降低制造成本。一流主管培养和训练了一流的员工，一流员工创造了一流的现场；优秀的一线主管不仅需要扎实的技术操作能力，更需要解决问题、管理团队的“软”技能！ 本系列课程使班组长充分认识到班组管理在企业经营生产管理中的地位和作用，明确班组管理的目标、任务、方法和途径，提高班组长的素质和能力，提高企业的执行力

制造业中产品成本的50% - 80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的现场管理干部不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调。管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。要成为优秀的企业，企业领导必须正视这一点：班组长直接影响着工厂管理的效率和竞争力，车间的基层干部是工厂不可或缺的人力资源，优秀的班组长培训是世界级工厂提升管理效率的重要部分

第一讲：班组长角色认知

一、班组长的角色定位

导入：五星大饭店的管理启示

研讨：班组长最容易犯的错误

工具：XY决策矩阵表

1. 班组长的位置和基本职责是什么？

2. 班组长角色认识的三层次

1）自己：权责和工作范畴的精准把握

2）领导：了解领导者工作的核心需求

3）员工：摸底员工对团队的真实期待

互动：看看有哪些类型的班组长

演练：正确找到班组长的身份定位

3. 班组长如何有效工作安排

案例：CKT汽车业如何走出忙盲茫

二、班组长管理心思维

1. 班组长三项核心能力提升

1）不理解：提升与员工相处的能力

2）转思维：突破班组长的定势思维

3）缺方法：提升管理方法应用能力

2. 把“没可能”变为“可能”的方法

工具：【看到未来更多可能性】转换清单

3. 挑战有方法：解除员工的自困模式

演练：列举工作案例，破解自困模式

4. 如何做正确的事及正确的做事

案例：某军工行业班组如何走出困境

第二讲：班组长如何管好团队带好人

一、如何带出忠诚的员工队伍

①.精准招才选将的技术与流程

②.厘清并培育员工的职能与角色

③.与员工共同成长的活动策划

④.员工内心真正的需求是什么

⑤.花最少的资源把激励做得最好

⑥.团队组建的4部曲、8步骤

⑦.如何激活你内在的领导力

⑧.领导者要先得到下属的认同

⑨.如何解决企业员工难留的问题

⑩.管理者的五项权利是什么？

案例：《加西亚的一封信》的启示是什么

二．成为一名出色的教练型班组长

①.出色领导能力的六项修炼

②.领导者要先得到下属的认同

③.最大限度地调动员工的潜能

④.抓好执行、企业基业长青

⑤.为员工解决后顾之忧

⑥.融入企业，而不是改变企业

⑦.失败领导者的症结与雷区

三、班组长无敌沟通技巧

1、如何保持与上司的良好沟通

2、怎样与平级同事沟通

3、与下属沟通的技巧

4、沟通真正的意义与前提条件

5、语音语调和身体语言对沟通的影响

6、身份定位对沟通效果的影响

7、语言技巧在沟通中的应用

8、提升说话效果的技巧

四、梳理内在人际关系

①.内在人际关系的主要阻碍

②.情景—内在人际关系的5要素

③.改善人际关系的主要方法与步骤

④.为什么人际网总是很重要的

⑤.影响人际关系的主要问题

⑥.调整人际关系的原则与方法

⑦.建立人际关系的管理技巧

五、营造员工“最佳执行力”的氛围

1. 职业化员工的素质模型

2. 全员工技能差距分析与改善

3. 员工常犯的执行力错误

4. 员工执行力的3层面说

5. 全方位执行力的3个核心流程

6. 时间管理与工作执行力

7. 建立4R模式的执行系统

研讨：为什么结果还得不到付出的1/50

五、班组长绩效管理

1) 如何营造绩效辅导的环境和亲和力

2) 好的问题就是方向的引领，更是答案

3) 更有效地引导对方目标达成的技巧

4) 10分钟清晰对方的目标限制性信念

5) 直接反馈BEST教练模型的应用

6) 员工高绩效探索5R模型

7) 团队目标差距分析GAPS模型

第三讲：组建班组核心管理文化

一、以人为本的学习氛围推动

1. 有效改善员工的心智模式

2. 建立团队共同的愿景和目标

3. 培养班组系统性思考能力

4. 以实战为师，在战争中学习战争

5. 以问题为师，如何在错误中学习

6. 以分享为师，提升自身的内功力

7. 以标杆为师，成为标杆并超越标杆

案例：CKT公司学习型班组运营实例

二、以人为镜的创新氛围推动

1. 如何成为合格的创新班组成员

2.人人创新：养成每日一新习惯

3.事事创新：养成每事一新习惯

4. 处处创新：养成每处一新习惯

5. 时时创新：养成每时一新习惯

6. 培养班组全员创新思维能力

案例：班组创新管理机制

三、以人为鉴的传承氛围推动

1. 选拔新一代接班人的流程和机制

2. 新一代接班人培养三阶段

1）标准：挑选高潜能人才

2）流程：开发高潜能人才

3）评估：让高潜能人才试演岗位角色

3. 针对性培养：接班人五项关键素质

1）执行力：高效达成目标的能力

2）领导力：让员工心甘情愿跟着你的能力

3）计划力：安排团队有效完成任务的能力

4）协调力：处理好人际关系的能力

5）觉察力：班组团队自我认识的能力

4. 如何做好管理人才传承的拜师会

案例：班组接班人传承机制与制度

第四讲：班组团队人才培养方案

一、基于岗位需求的操作人才培养

导入：岗位人才对现场管理的影响

1. 岗位管理与专业人才的解决方案

2. 不同层次的岗位要求和培训重点

3. 有效积极探索操作人才培养新模式

4. 特殊岗位员工多技能工解决方案

5. 基于岗位胜任力模型的培训需求

6. 玩转S-OJT高效培训模式流程

练习：如何精准匹配岗位学习内容

二、基于现场改善的技术人才培养

省思：如何把技术人才的力量发挥出来

1. 不断重复问5次“为什么”

2.三图一表工程：简易问题分析法

3. 培养解决方法让他们自己思考

4.如何培养技术人才的觉察能力

5.从农耕氛围到狩猎氛围的教育

6.建立技术人才的长效培养机制

7. 人人都是工程师的目标培养

8. 人人都是改善能手的目标培养

案例：CKT技术人员培训矩阵图

三、基于业务流程的管理人才培养

1. 新制造下人才培养OBE模式

2. 关键岗位继任者与后备人才的甄选

3. 树立用人及人才晋升管理机制

4. 相互内外部轮岗前的培训及辅导

5. 在职培训与内部讲师队伍建设

6. 建立高师带徒带教带辅模式

7. 管理人才的培训考核和资格认证

案例：CKT班组长赋能培训计划

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