中层干部MTP综合领导力提升

课程背景

中层人员包括企业各职能部门管理人员以及分支机构的负责人，是企业的"中坚力量"。要造就一个或少数几个好的中层干部并不难，但要组成一个高效率、高水准的中层干部集团却不容易。很多干部被选拔上来前，往往是业务高手，自己做的很好，但如今要管理一个部门，带领团队一起做的好，工作内容和对象都发生了变化，有些干部并不能适应和胜任这一变化，往往导致企业失去了一名优秀员工，多了一名不合格的管理者。这对企业和员工而言都是双输的结果。因此，针对中层干部展开系统的培训是特别必要的。

课程收益：

经过培训，学员将能够

• 识别领导的胜任力模型，区分中层与基层管理者的能力差异，避免角色错位



• 建立绩效管理的系统思维，基于员工绩效成熟度差异，选择匹配的领导方式



• 应用赋能式沟通，拉近与下属的心理距离，激发下属正能量情绪，减少冲突



• 了解新生代员工的职业观点，基于员工的思维特征和心理诉求，激发内驱力



• 意识到授权和辅导下属的必要性，优化授权方法，辅导下属自主制定目标和计划



• 区分群体与团队的差别，说出团队发展在不同阶段的特点和差异化管理措施

授课对象

企业中层、部门负责人、分支机构负责人、项目及团队负责人、后备中层干部等

授课方式

老师讲授、案例分析、情境模拟、视频材料、互动练习

课程工具与表单

• 《领导者的四维胜任力模型》



• 《绩效目标系统图》



• 《六种内在动机导向的员工特点及管理建议》



• 《团队成员角色评估表》

内容简介

第一章领导者的胜任力与梯队建设

1. 领导者的四维胜任力模型

• 讨论：“你最喜欢的领导者有哪些特征？”“领导力是天生的，还是后天培养的？”



• 领导者的技能特征与性格特征



• 领导者的四维胜任力模型：“身-心-智-情”



• 晶体智力与流体智力对职业发展的影响



• 领导者的使命、愿景、价值观



• 案例分析《从党史故事中，分析员工凭什么相信组织文化》



• 领导者的情商要求

2. 领导者梯队建设

• 领导梯队模型



• 领导者晋升面临的“转变之轮”



• 对组织有价值的工作以及如何为组织创造价值



• 不同级别领导岗位的核心职责



• 履行新职责领导者要具备的技能



• 如何将时间分配在最有价值的事情上



• 练习：工作价值观反思



• 讨论：“你是在完成任务，还是在创造价值？”

3. 提升领导者非职权影响力

• 领导者影响力的构成



• 讨论：“董宇辉为什么值得粉丝追随？”



• 职权型影响力的构成要素



• 非职权影响力的构成要素



• 讨论：“提升与降低非职权影响力的行为”

第二章中层干部的四种角色与职责

1. 中层干部的角色模型

• 角色1：纽带——连接战略与执行的纽带



• 角色2：堡垒——优化与夯实组织能力的堡垒



• 角色3：旗手——营造高绩效文化的旗手



• 角色4：引擎——推动变革与创新发生的引擎

2. 连接战略与执行的纽带

• 全面考虑从战略到执行的要素



• 与其它部门的战略协同



• 整合资源，辨识并解决阻碍执行的障碍



• 推动跨组织团队的高效执行

3. 夯实与优化组织能力的堡垒

• 保障组织人才济济，训练有素



• 有效管理资源，平衡日常运营与业务增长



• 推动合作，信息交流和知识分享



• 实行卓越的流程和绩效考核体系



• 鼓励将公司价值整体最大化

4. 营造高绩效文化的旗手

• 激励员工和管理人员人尽其能



• 对员工和管理人员充分授权



• 将绩效和薪酬联系起来



• 不断提高绩效标准



• 领导者的言行决定其他人的行为



• 看视频，分析张文宏医生的言行对部门文化的影响

4. 推动变革与创新发生的引擎

• 实现变革的八个步骤



• 变革过程中的“能量”管理



• 减少变革对业务和组织的影响

5. 胜任角色的四项基本功

• 沟通——获得信任，赢取支持，减少障碍



• 时间管理——知道做什么是有价值的行为



• 辅导——提升下属能力是领导者的必备职责



• 协作——理性地看待冲突，才能实现有效协作

第三章绩效管理与高效执行

1. 影响执行力的因素

• 案例分析《乘客为什么不听话》



• 识别影响员工执行力的系统图



• 影响绩效执行力的五项组织因素



• 调查：“如果怎样，我可以把工作干的更好？”



• 绩效工程分析模型

2. 绩效管理

• 绩效管理与绩效考核的区别



• 绩效管理的四个步骤



• 绩效管理九宫格的使用



• 四种绩效结果的员工特点



• 领导对于四种绩效结果员工的管理重点



• （绩效不足者、绩效达标者、绩效超标者、绩效偏差者）



• 绩效沟通的注意事项



• 情境模拟练习

3. 匹配员工成熟度差异的四种领导策略

• 下属成熟度发展的四个阶段



• 判断下属成熟度的两个标准



• 练习：判断下列员工的成熟度



• 匹配下属成熟度的四种领导策略



• 案例任务：你会选择哪种领导策略？

第四章赋能式管理沟通

1. 赋能式表达

• 体验活动：“你的表达让下属产生了哪种情绪”



• 积极情绪的能量层级



• 负面情绪的能量层级



• 语言背后的情绪能量



• 判断：下列哪种领导的表达方式最伤人/最激励人心



• 看视频，分析上级如何给下属分配挑战性的工作任务

2. 拉近心理距离的倾听

• 体验活动：“分享你的喜悦”



• 忽略对方感受的倾听表现



• 同理心倾听四步骤



• 看视频，讨论“绩效访谈失败与成功的原因”



• 沟通练习：感受对方的感受

3. 听懂对方的言外之音

• 看视频，讨论“争吵背后的原因”



• 听出三方面的信息：事实、感受、意图



• 练习：区分事实与感受



• 情境模拟：如何与要请假的员工沟通

4. 高能量提问

• 体验练习：对比体验上级不同的提问方式对下属情绪的影响



• 高能量提问的三个特点



• “开放式提问”VS. “封闭式提问”



• “为什么”背后是“质疑”



• 从过去提取价值，指引未来



• 沟通模拟练习：帮下属走出过去失败的经历

5. 建设性反馈

• 诚意表扬的反馈模板



• 避免冲突的反馈模板



• 练习：向曾经帮助过自己的同事表达真诚的感谢

第五章激发员工内驱力

1. 新生代员工给管理带来的挑战

• 互动讨论：“从新闻案例中分析冲突背后的管理挑战”



• 人治 VS. 法治



• 隐忍 VS. 当下



• 雇佣 VS.协作



• 个人奉献 VS. 以人为本



• 完成任务 VS. 实现价值



• 情境模拟：举例工作中某员工给你的挑战，分析背后的原因

2. 了解新生代员工的职场观点

• 解读报告《新生代员工职场调查报告》



• 自测：个人冲突处理风格



• 求职首选的企业



• 欣赏的领导有哪些特点



• 欣赏的领导是如何沟通的



• 期待如何与领导相处



• 离职原因排序



• 工作的意义

3. 员工的思维特征与心理诉求

• 思维-行为-结果



• 互动活动：现场投票，“如果……，我可以把工作干得更好”



• 工作理念与工作绩效投入程度



• 从单一诉求到多种诉求



• 员工六种差异化的内在动机



• 互动活动：觉察个人价值观



• 员工愿意做出超额绩效的两项心理诉求



• 转化练习：分析某位下属的动机类型，设计针对性的管理措施

第六章授权与教练式辅导

1. 授权的好处与不授权的风险

• 释放管理者的时间



• 激发员工积极性



• 提升团队绩效与组织发展



• 有效授权与无效授权的区别



• 避免被下属反向授权

2. 授权的前提准备

• 评估员工能力与意愿



• 评估授权任务



• 分析任务所需资源



• 建立沟通机制

3. 授权的步骤和流程

• 明确授权范围



• 设定目标与期望



• 给予员工自主权



• 监控与评估进度

4. 辅导下属提升领导者非职权影响力

• 案例分析《黄埔军校》



• 师生关系的重要性



• 入职培训对新员工的影响



• 印刻效应在管理中的应用



• 预防消极员工对新员工的负面影响



• 领导与员工的区别：从自己干得好，到带领团队干得好

5. 辅导下属自主制定目标与计划的六步骤

• 确定目标



• 分析现状



• 激发意愿



• 制定计划



• 明晰责任



• 持续改善

第七章高绩效团队管理

看图片讨论：什么是团队？

1. 团队的定义

• 团队的定义



• 团队与群体的区别



• 案例分析《推诿扯皮的跨部门问题分析会》



• 影响团队绩效障碍的原因分析



• 团队游戏：“过独木桥”

2. 团队的发展阶段

• 形成期-动荡期-规范期-表现期



• 团队成员在四个阶段思维与行为特征



• 管理者在四个阶段的管理重点与策略

3. 团队成员的角色分析

• 测评：识别个人的角色



• 四种角色（行动者-社交者-支持者-分析者）的特点分析



• 讨论：谁适合当团队领导？



• 团队岗位胜任力分析



• 练习：西游记团队岗位及成员胜任力分析



• 讨论：某著名家电企业转型失败的原因

课后作业

• 1. 结合“领导者胜任力模型”，设计领导继任者的选拔标准。



• 2. 选出某项工作任务，应用“绩效工程模型”分析完成任务所需的管理措施。



• 3. 尝试应用“同理心”沟通法，与员工展开一次非正式沟通。

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