工作关系与员工管理

课程背景：

在制造业中，一线班组长扮演着至关重要的角色。他们是管理层与生产线员工之间的桥梁，不仅负责指导和监督日常生产活动，还需要确保信息的准确传递和执行。良好的关系有助于工作的达成。同时班组长也要具备管理能力，对下属的工作、心情、目标、计划进行管理，让团队发挥更大的价值。本课程专注在以上两个维度，一是工作关系，二是员工管理

课程收益：

管理者的责任图

建立良好关系的要诀

部属关系处理四阶段法

管理员工的方法

掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力

学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法

课程时间：1天，6小时/天，共16小时

课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式：  课程讲授+案例分析+学员练习

课程特色与亮点：

内容特色：

高度的系统化，1套课程3件事 6个章节20多个工具 20多个案例 不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上

学员收获：

10多条课程高度提练的金句，帮忙学员记忆和运用

70%的时间是（案例+练习）帮忙学员掌握

课程工具如下：

讲师特色：

做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监 具有丰富的实战经验

学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师 具有扎实的理论功底

讲过：服务客户300多家，学员2万人   具有很深的心得体会

授课风格：

有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习

1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现

2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合

3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提

4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标

课程大纲

第一讲：建立良好的工作关系

一、 一线管理者常常会遇到7种类型员工

没有任何工作经验的新人

有工作经验但工作性质不同

年资比自己久的人

技术比自己强的人

任劳任怨的人

有明显人际关系网络的人

年代差距大的人

二、主管的责任图

1.一线主管含义

1）管理员工

2）指挥员工工作

3）协调工作

4）指导员工

2.主管的责任图

1）主管承担的QCDMS责任

2）通过部属取得成

3）主管与部属形成的关系线

4）关系线维护的正直、正确、强劲

3.良好的关系线对部属的影响三个方面

1）在你希望的时间

2）用你希望的方法

3）不是犹豫不决而是积极主动的去工作

4.个人的差异图

1.造成部属差异的因素

2.压力能力不一样

3.必须尊重部属的个人差异

三、建立良好人际关系的基本要诀

1、要告诉下属工作情形如何

1.明确下属应如何去做

2）指导下属如何做得更好

2、表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励下属继续努力

3、异动事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使下属接受变动

4、充分发挥下属的能力

1）积极挖掘下属的潜在能力

2）绝不妨碍下属的发展前途

案例分析：张明的故事

四、人问题的处理四阶段法

1、问题的定义

何为问题

活用基本要诀

2、四阶段法的介绍

案例分析：李明的问题

3、发卡片、解释卡片

1.标题

2.目的

3.项目

4.细目

5.反省标语

6.口号

4、处理部属关系四阶段法

第1阶段：掌握事实

第2阶段：慎思决定

第3阶段：采取措施

第4阶段：确认结果

五、人问题的发生的类型

预想到的

感觉到的

找上门的

跳进去的

案例分析：张强的故事

案例分析: 不服从命令的部属

案例分析：女领班的故事

六、掌握想法与心情的方法

不要与他争论

使他表明心事

不要打断说话

不要过早结论

不要独占说话

做个好的听众

现场练习：现场问题解决案例整理表

百闻不如一练：学员每人准备一个案例进行四阶段练习，老师辅导点评

第二讲：员工管理

一、管理者绩效的影响因素

关于团队与管理理解

2.影响管理者绩效三大因素

1）管理者

2）追随者

3）环境+资源

二、管理者因素-影响力来源

1．管理者能力

1）技术能力

案例分析：上司如何面对下属的汇报

2）人际能力

3）思维能力

2．管理者权力

1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权

2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权

3.管理方法

1）指挥

2）支持

三、影响力四个层次

1.职位

2.认同

3.生产

4.立人

四、管理方法的运用

1.如何布置工作

案例分析：郑组长安排小王做部门预算

管理者对下：设立目标、满足需要

管理活动：协调资源达成目标

2.如何委派工作并监督

案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事

讨论：如果是你将会用哪种方式

影响下属的执行力三大要素

事前、事中、事后做的事情

3.如何下达命令

案例分析：办公用品的缴回

练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式

好的命令让下属正确理解并引发意愿

命令的四种方式

执行的组织化

4.如何给下属表扬

1.赞美的三步法

1）描述行为、数据、事实

2）产生好的影响

4）表示欣赏和感谢

案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬

案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？

案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬

案例分析：上司很负责怎么表场？

案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？

练  习  ：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

5.如何给下属指正批评

1.区分事实和观点

练一练：以下哪些是事实，哪些是观点

2.和下属的利益挂钩

案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大

3.批评的方法

1）描述事实、行为、数据

2）造成当下的影响

3）如不改善，长期的后果

案例分析：某员工把良品放在不良品上

案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了

案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜

4.批评要就事论事

练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。

三、追随者因素

1.影响追随者绩效三大要素

心的问题-意愿系统

脑的问题-方法系统

• 手的问题-习惯系统

2.全面认识追随者

1)时代的变迁-工业时代向信息时代转变

2)权力转移 个体崛起

3)个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同

4)00.90后成为职场新力军

3.下属的三种驱动力

1）本能驱动

2）外在驱动

3）内在驱动

4.管理者面对不同追随者风格转变

从重管理变成轻管理重领导

从管控变成影响

• 从怕变成尊重

5.心法领导新生代

1）新生代喜欢的管理类型

2）新员工入职四个一

3）员工信赖培养六个一

四、环境+资源因素

1.企业文化

体系

目标

第三讲 解决实际管理问题

一、先来还是后到

案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装

个体效率VS群体效率

流程横向管事 领导纵向管人

例行VS例外

二 、谁该负主要责任

案例分析：失误的实习生

问题讨论: 谁的责任最大?

管人抓责任 管事抓接口

责任判定:事前 事中 事后

三种处罚方式:行政处罚 绩效处罚 经济处罚

三 、小错怎么处理

案例分析：老孙值班睡觉

经常还是偶然

县官不如现管

近严远宽

由点到面

四、习惯性请假怎么办?

案例分析: 小李经常请假

三种假:病假 年假 事假

三步法:告知 提醒 下手

超过事假天数,复杂请假程序

五、先沟通还是先执行

案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？

领导决定做与不做

部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通

扩大知情权 减少审批权

决定前关注可行性 决定后关注权威性

六、委派工作的监督

案例分析: 唐经理交办下属一件又紧急又重要的事,时间快到了,下属说完成不了.怎么办?

事情的四种类型

能替代就不要叠加

不能拿重要紧急的事冒险

能力低的下属怎么辅导

事前多指导

事中多过问

事后多审核

七、小事总找领导

案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理

对向下的就不要往上

往上成本不更高

锁定职责边界

八、跨部门协作

案例分析: 技术部与生产部

对等原则VS效率原则

这次例外,变成下次例行

九、责任是否在交接中传递

案例分析:一次隐患问题的交接

重要事情要并轨思维

责任不是在交接中减少,而是复制中增加

执行反馈 跟进确认

十、员工抱怨制度怎么办？

案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用

区分观点和事实

鼓励反映的问题

先数量再质量

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