组织人才发展体系构建

课程背景：
在不确定性增加的VUCA时代，企业的经营越来越依赖组织能力和员工能力的建设，如何管好人、用好人成为组织的头等大事。而很多企业在人才供应方面都存在着困难，如何基于组织的战略目标构建人才战略和培养体系、如何打造人才供应链成为每个管理者焦虑的问题。

组织人才发展工作的目标是“打造企业内部的关键人才供应链体系，保质、保量、及时、低成本、持续的满足组织对关键岗位的人才需求”。

课程目标：

帮助和引导学员及企业：

1. 从经营视角看待和理解人才战略

2. 了解组织人才发展体系构建全景

3. 识别要实现人才战略的关键能力

4. 掌握人才的精准选拔和配置能力

5. 掌握内外部人才的融入优化方式

6. 学会训战结合式的人才培养模式

7. 掌握激发员工动力潜能高效方法

课程时间：2天/12小时

课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP

课程方式：以工作坊输出为主，结合课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决人才培养难题、现场勾画人才培养思路

课程大纲

第一讲：从经营视角看待人才发展

一、厘清业务战略与人才战略的关系

【开篇模型】组织人才发展体系全景图

l 后台支撑：职业路径、人才标准、评价体系

l 前台实操：选聘任用、人才培养、人才盘点

1、从企业发展的底层逻辑洞悉人才发展

（1）人力资源

（2）客户价值

（3）创造分享

【问题】业务战略需要回答关于人的什么问题？

2、企业业务和人才战略的关键价值链

（1）市场发展

（2）业务战略

（3）人才战略

3、市场环境的三要素与人才发展战略的相关性

（1）行业发展

（2）竞争对手

（3）市场变化

二、人才战略的顶层思考与业务关联

1、人才战略顶层思考四象限

（1）商业环境

（2）人才需求

（3）成长引擎

（4）商业结果

【场景导入】洞悉人才发展战略从哪里来到哪里去

2、业务战略关联人才战略的三大挑战

（1）业务战略带来的人才需求挑战

（2）人才现状带来的人才供给挑战

（3）人才趋势带来的人才培养挑战

【章节输出】结合贵公司的业务战略，思考三个关联挑战，并写下来。

3、企业实施人才发展战略的六大关键能力

（1）人才供应链：有没有，好不好？

（2）人才盘点：过去、现在、未来的271都是谁？

（3）继任计划：P0、P1、P2在哪里？

（4）人才保留：ROI

（5）激活组织：员工自驱

（6）培养人才：平台、效果

4、一个模型说透人才发展战略的关键能力

（1）三个阶段：战略思考、关键管理、持续改善

（2）三大要素：准确甄选、加速成长、高效激励

（3）三大支撑：角色评估、能力评估、业绩评估

【关键】人才发展战略的关键是提高人力资源的ROI

【模型】组织人才发展HOUSE系统模型

【案例】华为的三板斧一把剑、京东的系统性人才发展体系

第二讲：精准选配：人才的甄选与优化配置

【场景导入】选优秀的人还是合适的人？是一见钟情还是谈一场恋爱？

一、构建人才选聘体系

1、三个选人的清晰画像

（1）企业画像

【问题】如何在选聘导入企业画像？

（2）岗位画像

【输出】梳理一个岗位的简历标杆

【案例】某企业基于胜任力素质模型的总经理岗位画像

（3）人才画像

【模型】从冰山模型透析任职资格和胜任力

【案例】某企业岗位人才发现模板

【案例】华为人才选拔的“尺子”

【工具及演练】STAR行为面试法

【案例】三步构建一个选人架构

【问题】选人过程的几个关键问题

【输出】基于企业的某岗位实际需求输出人才画像

二、打造人才融入机制

1、外部人才的高效融入

（1）建立内部导师制

【案例】某企业思想导师制：帮助基层新员工融入

【工具】企业导师制的六大策略

（2）降落伞计划：提升高级管理人才存活率

【案例】开发“空降兵”生存宝典

（3）系统性解决：企业内部治理让高级人才融入

2、内部人才的优化配置

（1）人才搭配：价值趋同，优势互补

【导入】从“木桶理论”到“长板理论”

【案例】阿里巴巴的“政委制”、华为“狼狈计划”

（2）人才优化搭配“四宫格”

【模型】从管理力和领导力判断

（3）构建人才生态链的三环结构

【案例】腾讯“活水计划”、华为“循环赋能”

三、构建人才评估机制

【导入】绩效考核的价值与缺陷

1、对人才使用价值进行评估

（1）以人为中心的盘点

【洞察】组织盘点与人才盘点的区别

【案例】某企业人才盘点

（2）关注三手52张牌

【实操】四维人才盘点法

【工具】绩效能力九宫格

【问题】员工的潜力如何评价？

【案例】某企业五分制潜质评价体系

【输出】基于企业实际情况，输出能力意愿四象限员工分类

2、人才评价后的运用

（1）绩效能力识别后的行动

（2）绩效能力识别后的后备计划

【问题1】您们企业的干部实行任期制管理吗？

【问题2】您们企业人才的离职率是多少？知识型员工呢？

【延伸】形成人才地图，构建人才梯队

3、重视内部人才退出机制

四、构建干部的配置和管理机制

【案例】从华为的干部选拔法则中获得启示

1、中层管理干部的供给原则

【对标】不同业务管理阶段管理者的不同特质

2、构建干部管理体系

（1）明确干部使命责任

（2）建立干部评价标准

（3）清晰干部任用程序

（4）建立干部后备梯队

【案例】某企业的干部监察制度

【输出】干部梯队体系

第三讲：训战结合：促进人才队伍加速成长

【导入】企业人才培养要打造六个体系

【案例】某企业的人才培养体系架构

一、企业人才培养的原则和基础

【视频导入】功夫熊猫学艺

1、企业人才培养的基本原则

（1）因材施教

（2）学以致用

2、四大方法促进企业人才培养

二、学以致用的训战结合培训法

【实操】训战结合培训法实施路径

【问题】您们公司营销员是怎么培训的？简单的日常营销会议怎么开？

【人才培养方法1】复盘——从经验中学习

【人才培养方法2】 11130学习法

【输出】纵向人才培养：快速复制关键性人才

【输出】横向人才培养：在场景中搭建人才梯队

4、企业内部带教体系的构建

【案例】从海底捞店长培养机制反思

5、企业高潜人才培养体系构建

【场景导入】每年新招的大学生培养路径是怎么样的？

第四讲：有效激励：触动人才的动力潜能

【导入】窥探组织激励体系的误区

【模型】激励体系模型分解

一、员工激励的根本逻辑

1、影响员工“敬业度”的四个关键因素

2、从员工进入企业的路径看激励

3、利益比道理更具说服力

（1）给岗位

（2）给资源

（3）给激励

【关键】激励就是四种资源的合理分配

【案例】某企业绩效考核后的激励分配模型

二、激励的方法和路径

1、三位一体的薪酬激励体系促进员工自驱

2、271类员工如何激励

【问题】新老员工薪酬矛盾如何解决？

【方法】激励员工的五种方法

【视频案例】秦王如何激励士兵

【案例】海尔将员工姓名载入公司史册

3、三类员工如何管理

（1）明星员工

（2）刺头员工

（3）C类员工

【团队共创】不同时代员工24类工作激励因素的选择

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