TWI一线主管管理技能训练
TWI一线主管管理技能训练详细内容
TWI一线主管管理技能训练
一个优秀的员工提拔成班组长后为什么不能成长为合格的班组长?是授权不够?还是激励不到位?是班组长执行力不够?还是主管的领导力有问题?是班组长素质不够高还是公司教的管理方法不够好?
一个优秀的员工晋升为班组长后;他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；---管理是一门科学，也是一门艺术，对于基层管理者来说更是一门技术，本课程力图将管理理论转化成基层干部能吸收的管理技术，使他们能充分胜任岗位需求并为组织创造绩效。
我们从角色认知出发,通过换位思考,传授管理基础理论,辅导管理基本技能,挖掘出班组长本身的潜能;在这个课程中,学员是主角,老师引导他们认识自己,认识身边的人,身边的事,进一步明确自己的责权利,找到自己的方向和坐标;
班组长，领导下级，服务同级，服从上级，深刻领会上级意图，熟练运用管理工具，合理调配资源，以最小的投入转化出最大的产出，用责任，智慧，勤力，创新捍卫公司的荣誉和利益；本课程就是致力于培训这样一支班组长队伍
①学习怎样盘点自己，定位自己，强化班组长角色认知；
②了解怎样分析部下，了解同级，理解上级，换位思考，强化同理心；
③消化基本的管理理论；管理应知，使基层管理如虎添翼；
④掌握必要的管理技巧；管理应会，使班组管理游刃有余；
⑤学会分享，交流，构建团队学习的平台；
第一讲：一线主管的角色定位
第一节:一流的生产现场与现场主管
第二节:效率与效果：现场管理的两个支柱
第三节:现场主管的角色定位
第四节:现场主管、班组长在班组管理中的职责
第五节:现场管理之屋
第六节:班组的日常管理与班组长的一天
第七节:现场班组长的管理框架
第二讲：有效的工作教导（JI）与部属培育
第一节:员工为何不去做的原因
第二节:员工培养过程中的障碍
第三节: OJT在岗指导技巧现场经常出现的问题
第四节:发现员工培训的最好时机
第五节:何时需要培训与指导
第六节:工作教导四阶段法
第七节:技能培训的注意点
第八节:实践：面对面指导技巧
第三讲：工作方法（JM）与现场改善
第一节: 操作改善的ECRS原则
第二节: 操作改善的四阶段法
第三节:第一阶段操作分解
第四节:第二阶段反问每个细节步骤
第五节:第三阶段展开全新方法
第六节:第四阶段实施新办法
第七节:操作改善分解表
第八节:作业标准的制定方法
第九节:简化动作的经济原则
第十节:操作改善分解表
第十一节:何时需要更改作业标准
第十二节:现场管理者不该说的话
第四讲：工作关系（JR）管理与团队管理
第一节:冲突问题的来源
第二节:人际问题的产生形态
第三节:了解自己的人性特征
第四节:人际问题发生原因，后果
第五节:人际关系的基本原则
第六节:人际关系四阶段技法
第七节:如何沟通与激励
第八节:人际问题案例研讨
第九节:如何改变下属的不良习惯与行为
第十节:如何改善员工的工作表现
第十一节:如何采取有效的督促行动和批评下属
第十二节:激励的基本原则与方法
第十三节:问题员工的管理
第五讲:班组现场安全管理（JS）
第一节:现场管理者对安全生产的责任
第二节:现场安全防范3E措施
第三节:安全操作四阶段法
第四节:第一阶段考虑事故发生的原因
第五节:第二阶段研究和制定对策
第六节:第三阶段实施对策
第八节:第四阶段检查结果
第九节:ABC建立班组现场安全文化
第六部分：课程总结与行动计划
第六讲:管理的总结
第一节:从重点管理，全面管理到自主管理；
第二节:管理的技术面，科学面，艺术面；
第三节:天生个性与后天养成；
第四节:选择与表达---我是一个-？
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