《卓越领导力—新任领导者的授权与决策艺术》

《卓越领导力—新任领导者的授权与决策艺术》
主讲： 王程老师
【课程背景】
随着企业快速发展与组织规模扩张，大批业务骨干与技术专家被提拔到管理岗位，面临从"做事"到"管人"的巨大角色转变。新任领导者普遍存在"忙乱累"的现象：凡事亲力亲为，团队效能低下；不懂有效授权，自己疲于奔命；决策效率低下，业务问题重复发生；团队士气不振，优秀员工流失。
本课程基于华为等标杆企业的管理实践，结合现代领导力理论，针对新任领导者面临的现实挑战，系统讲解授权与决策的理念、方法与工具。课程旨在帮助新任领导者快速实现角色转身，掌握通过团队拿结果的管理技能，提升团队整体效能，实现从业务能手到合格管理者的跨越。
【课程对象】
新晋升管理者、储备干部、从专业岗转管理岗的领导者、需提升管理能力的经理人
【课程收益】
理解角色​：清晰认知管理者与业务骨干的区别，明确自身核心职责
建立标准​：掌握卓越领导者的素质模型与能力要求，树立成长标杆
诊断团队​：学会评估团队现状与员工成熟度，为差异化管理提供依据
学会授权​：掌握有效授权的原则、流程、方法及风险控制，从“自己做”到“带领团队做”
优化决策​：提升个人及团队决策的效率和质量，避免常见决策陷阱
系统赋能​：建立“自我-团队-业务”三大管理系统思维，实现系统性提升
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程方式】
专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟
【课程大纲】
开篇：新任领导者的挑战与困惑
​核心问题​：
新晋升管理者面临哪些角色转变的挑战？
为什么很多业务能手转型为管理者后会失败？
如何避免陷入"忙乱累"的管理陷阱？
​核心内容​：
角色转变的阵痛​ - 从业务能手到管理者的角色认知转变
​新任领导者常见的六大困境分析 - 六大常见困境剖析​：
忙于救火，疲于奔命
团队依赖性强，不敢放手
。。。。。。
​案例剖析​：一个典型的技术专家转型管理失败案例的深度解读
​互动讨论​：学员分享当前工作中面临的具体管理挑战与困惑
​
第一讲：领袖基因——卓越领导者的素质模型与标准
​核心问题​：
什么样的领导者才是合格的领导者？
标杆企业如何定义和选拔优秀干部？
如何建立适合自己的领导力发展路径？
​核心内容​：
​全球标杆领导力模型借鉴​：
​通用电气（GE）4E+P模型
​华为领导力哲学​
​华为干部管理体系深度解析​：
​干部任职资格标准​
​干部选拔核心标准​：
​品德是底线
​绩效是分水岭​
​能力是关键​
​“三优先三鼓励”干部政策应用​
​华为领导力九条素质模型详解​
​发展客户能力​
​发展组织能力
​发展个人能力
​实战研讨​：
我们公司的领导力模型或对管理者的要求是什么？
如何结合自身情况，将标杆标准转化为个人成长计划？
​第二讲：​系统赋能——构建自我、团队与业务的管理铁三角
​核心问题​：
领导者如何系统化地管理自己、团队和业务，避免碎片化工作？
有哪些实用的管理框架可以借鉴？
如何平衡自我管理、团队管理和业务管理？
三大管理系统如何协同发挥作用？
​核心内容​：
​自我管理系统​ - ​​“修己”​​：
​十大核心能力
​成长路径
​团队管理系统​ - ​​“安人”​​：
​搭班子​
​训团队
​塑文化
​业务管理系统​ - ​​“理事”​​：
​定目标​
​追过程
​拿结果
​三大系统融合应用​：
​案例​：华为一线管理者（如产品经理、地区部总裁）的一天，如何融汇三大系统
​工具​：《管理者每日/每周工作自检表》
​第三讲：突破瓶颈——授权与决策的八大系统根因与破解​
​核心问题​：
为什么想授权却授不好？影响有效授权的系统性因素有哪些？
为什么授权不能孤立进行？
哪些系统因素影响授权效果？
如何建立支撑有效授权的组织环境？
​核心内容​：
​影响授权效果的八大系统因素​（为何授权失灵）：
部门职责与定位清晰度
岗位职责与权限划分（是否有明确的职责说明书）
。。。。。。
​华为“让听得见炮声的人呼叫炮火”实践​：
​权责重新分配​
​资源流转机制
​考核评价体系​
​实战演练​：
分析影响您当前有效授权的主要系统障碍（选出Top 3）
小组讨论：制定一个针对其中一项障碍的初步改进方案
​第四讲：因材施教——员工成熟度诊断与差异化授权策
​核心问题​：
针对不同能力和意愿的员工，应采用何种领导风格？
如何准确评估员工的能力和意愿？授权程度如何把握？
不同成熟度的员工应该采用什么领导方式？
如何避免"一刀切"的管理误区？
​核心内容​：
​员工成熟度评估模型​（诊断工具）：
​能力维度​
​意愿维度
​绩效结果​
​员工发展四阶段（D1-D4）特征与识别​
​D1（热情初始者）​​：高意愿、低能力（新员工、新岗位）
​D2（迷茫学习者）​​：低意愿、有些能力（遇到挫折，信心动摇）
​D3（谨慎执行者）​​：波动意愿、较高能力（骨干员工，需激励认可）
​D4（高效完成者）​​：高意愿、高能力（明星员工，潜在接班人）
​差异化领导风格匹配（S1-S4）​​
​S1命令式（高指挥、低支持）​​：对应D1，明确指令，密切监督
​S2教练式（高指挥、高支持）​​：对应D2，解释决策，征求想法，提供支持
​S3支持式（低指挥、高支持）​​：对应D3，参与决策， facilitator，鼓励自主
​S4授权式（低指挥、低支持）​​：对应D4，委托任务，监控结果
​实战练习​：
运用工具表，评估您团队中每位成员当前的成熟度阶段
针对1-2位关键成员，制定下一步的差异化管理和授权策略
​第五讲：授之以渔——有效授权的四阶段实操
​核心问题​：
哪些工作可以授权？哪些不能授权？
授权的基本流程和关键步骤是什么？
如何确保授权后不失控？
​核心内容​：
​授权前的准备工作​：
​可授权工作类型清单：哪些工作可以授权
不可授权工作红线范围：哪些不宜授权
评估风险​：评估任务重要性、失败成本、员工发展潜力
​选择对象​：根据员工成熟度（D1-D4）匹配任务
​授权四阶段实操要点（根据对象调整）​​：
​制约授权的操作要点（对D1）
​弹性授权的实施方法（对D2）​​
​不充分授权的管理策略（对D3
​充分授权的管控要点（对D4）​​
​授权四步曲具体操作​
​第一步：明确目标（Target）
​第二步：匹配资源（Resource）
​第三步：传授方法（Method）​​
​第四步：设定检查（Checkpoint）
​授权监督与效果评估​：
​建立追踪机制​
​评估指标​
​复盘与改进
​
第六讲：共识共行——团队决策与执行力提升
​核心问题​：
如何引导团队做出高质量的集体决策？
如何提升团队的整体执行力，确保决策落地？
如何通过团队决策提升执行力？
高效团队的议事规则是什么？
​核心内容​：
​高效团队决策的原则与方法​：
​议事规则​
​方法工具​
​寻求共识
​提升团队执行力的关键环节​：
​目标对齐
​责任明晰
​过程检查
​即时反馈​
​团队能力培养体系​：
​技能进阶路径
​多元培养方式
​案例​：华为“在岗实践项目”如何加速中层干部成长
​实战演练​：
模拟一个团队决策场景（如：资源分配、项目优先级排序），应用所学方法进行讨论
制定一份针对您团队的《30天能力提升微计划》
​课程总结：从知到行——个人领导力提升计划与承诺​
​核心问题​：
如何将所学知识转化为实际行动？
未来工作的重点和改进方向是什么？
​核心内容​：
​核心内容回顾​：快速梳理课程核心框架与关键知识点（领导力模型、三大系统、授权决策方法）
​制定个人行动计划​：
识别1-2个当前最需改进的管理短板（如授权不足、决策拖拉
制定具体的《30天管理改进行动计划》（包含具体行动、衡量标准、完成时间）
明确需要上级或公司提供的资源支持
​导向冲锋：一切为了胜利​：
重申华为领导力精髓：以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗
强调“打胜仗”是最好的团队凝聚力和管理证明
寄语新任管理者：勇于实践，持续反思，在战斗中成长

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