《从战略到执行的全面组织效能提升》

《文化感召，七步成诗》
从战略到执行的全面组织效能提升
主讲：乔岳老师
【课程背景】
“我就是华为的文化教员。”--华为创始人任正非
“在华为，最大的权利是思想权，最高的领袖是思想领袖。”
很多企业在文化建设、战略制定和战略执行的过程中，遇到许多的问题：
不重视文化建设，或者企业文化追求狼性和强制，缺乏对员工的慷慨、包容和感召；
企业文化往往强调对内，缺乏在客户和市场侧的展示；
企业战略不了解客户需求，看不清竞争对手，找不准机会，做不了创新；
“年度硬仗”没人打、打不赢，老板干着急只能硬性摊派；
组织功能缺失，团队缺乏活力，部门墙很厚，协同难度大；
KPI满天飞，什么都想抓，什么都抓不好，只有PI没有K；
没有多劳多得、多赚多得的获取分享机制，全员惰怠大锅饭……
为了解决上述问题，华为经历了长达三十年的管理变革，而且现在仍在进行。任正非先生在创立华为之初便深谙毛泽东思想的精髓，将思想文化建设放在了最重要的位置；同时从战略到执行是华为公司最重要的端到端流程，没有之一，任正非先生本人就是这个流程的负责人，本课程从“道”与“术”两个方面深度揭示世界领先企业如华为、宝洁、必和必拓和亚马逊在企业文化和管理领域的关键成功要素。其中“道”的部分即文化，不仅是基础也是引领；而“术”的部分则包括多项内容，我们总结为“七步成诗”：搭班子、明战略、定组织、分权责、促协同、抓绩效、强激励。在本次课程中，我们将立足企业/组织一号位和高管的视角来探讨“文化感召，七步成诗”的方法论和领先实践。
【课程收益】
理解使命、愿景、价值观等文化要素如何影响员工与客户的心理并决定企业的生死；
理解华为、亚马逊、宝洁等世界领先企业如何进行文化建设，打造感召型组织；
掌握战略规划和落地的基本方法：五看三定与BLM业务领先模型
理解核心高管团队和干部队伍能力建设是支持战略落地的核心载体；
理解组织的“敏捷协同”才是战略落地的最重要成功因素；
理解以业务结果为导向绩效考核的简单实用原则；
理解“多劳多得，多赚多得”的获取分享强激励方法。
【课程特色】
理论深刻：全面复盘华为、宝洁、亚马逊和万喜等领先企业的发展历程和阶段挑战，找出了这些企业在面临危机和问题时所运用的心理学和管理学重要原则，采取的心理干预措施、制定的战略和落地行动，并总结为系统性的课程内容，使得课程有效解决企业高管所面临的从战略到执行问题；
案例丰富：根据标杆企业经典案例、最新实践案例、老师操刀实战案例，为学员带来全新的案例启发和思维冲击；
工具实用：五看三定、业务领先模型、PEST宏观局势分析、SPAN战略定位矩阵、竞争情报分析模型、利润模型、干部人才画像、以客户为中心的销售和供应链绩效指标体系等工具即学即用，立即投入到工作中；
重视落地：现场案例讨论、代入企业面临实际问题，进行研讨并输出高质量的方案或者思路策略。
效果震撼：本课程已经为泰康人寿、隆基、特变电工、华安保险、西贝、海科、滨化、迪安诊断、济南能源、永锋钢铁、兖矿国贸十一家企业的董事长及领导班子上过23次，在清华经管学院、华中科大管理学院、上海交大安泰经管学院给EMBA学员上过5次并且将持续进行，综合复购率超过100%。
【课程对象】
董事长、总经理，以及业务部门、人力资源部门、战略规划部门、企管部等中高管人员
【课程时间】
1天到2天（6小时/天）【课程大纲】
一、决定组织效能的理论基础：组织心理学的重要原则
1组织心理学关于文化和组织效能的理论基础
组织的权威分类与员工的心理契约
2 情绪价值与移情效应
心理学原则如何影响公司的生死存亡
3 感召力所对应的员工和客户心理契约
不求回报，全力付出
二、世界领先企业的成功之“道”—文化的力量
1 企业文化的定义、重要性、制定与传承
2 文化与信仰：
华为的愿景、使命、价值观与信仰的形成
3 文化与信仰：
华为《基本法》解读及任正非管理思想演变史
4 亚马逊与华为的文化传承
培训体系、逆向工作法、奋斗者协议与奖酬体系
讨论与分享：企业的文化如何落地？如何指导员工的日常行为并形成信仰？
三、世界领先企业的成功之“术”—七步成诗（上）：搭班子、明战略、定组织
1 搭班子：
华为经营管理团队EMT决策机制设计与轮值CEO制度；
毛泽东思想引领下的干部队伍建设和从贤不从众的决策方法；
华为干部管理体系介绍；
专题讨论：如何构建高能力的核心高管团队与高效的最高决策机制？
2 明战略：
华为战略与市场部的起源、
五看三定的由来与BLM业务领先模型的引进、
各种工具与模板介绍；
3 定组织：
敏捷性组织的定义与领先实践；
宝洁全球组织调整；
华为历次组织结构设计的思路与要点；
消费者BG的创新组织架构和管控体系；
专题讨论：如何构建高效敏捷的基层作战单元？
四、世界领先企业的成功之“术”—七步成诗（下）：分权责、促协同、抓绩效、强激励
4 分权责：
集团公司管控体系与权责界面划分：财务型管控、战略型管控与运营型管控的设计要点；
华为、宝洁和必和必拓的管控模式与核心管控事项介绍；
专题讨论：总部如何构建控制风险的同时保证业务灵活性的管控体系？
5 促协同：
从战略到执行、一体化产品研发、一体化财经管理、一体化供应链管理、从市场到商机、从商机到回款、职能部门走向前端等协同流程介绍；
宝洁和必和必拓的一体化运营案例分享；
专题讨论：集团业务协同体系如何搭建？
6 抓绩效：
以客户为中心的营销绩效管理体系、
以协同为中心的集成供应链绩效管理体系、
以成本和质量为中心的采购和生产绩效管理体系
以产品为中心的研发绩效管理体系；
专题讨论：如何实现前中后台的绩效联动？
7 强激励：
交够国家的、留足集体的、剩下的都是自己的获取分享制；
员工配股和TUP股权激励计划；
专题讨论：如何做到差异化激励以保留优秀员工？

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