《产品生命周期管理：在导入期找到真场景、真需求、真客户的方法》

《产品生命周期管理：在导入期找到真场景、真需求、真客户的方法》
以交易结构为出发点和归宿，锚定客户价值，规避5大陷阱顺利实现产品导入
主讲：卢海波老师
【课程背景】
产品导入阶段是每一款新产品上市的第一关，也是确立产品方向、锚定产品价值、 选择细分市场与客户的“能量储备“阶段，产品导入阶段的工作成果质量直接决定了新品在未来是否能迎来“能量爆发“并成功实现商业化，新产品是典型的“九胜一败”场景，许多产品因为没有夯实的产品导入策略设计，即便后来实现了上市发布，也踉踉跄跄，未能构建出夯实的价值矩阵、形成独有的护城河，最终走向失败。
产品导入节点经常发生的问题与状况包括但不限于：
价值定义模糊：无法清楚定义究竟向市场与客户交付了什么样的新价值，创造了什么样的增量，各种价值的界定都含糊不清，以新功能为新价值，以低价为新价值、以新概念新包装为增量的状况频繁上演；
找错了标杆客户：没有能够清楚界定标杆客户，以为找到了“灯塔”客户，客户具备行业影响力也有付费意愿……但实际上却落入了“灯塔陷阱”、进入无休止的成本黑洞；
未能形成独有路线：在产品路线图、商业化实现、生态建设等重要的产品成长路径上缺乏独有的设计，要么就是盲目发力，要么就首鼠两端，导致路线摇摆，团队纠结、各利益相关方陷入深深的痛苦，但又无力解决问题，只能以“产品缺乏方向”来描述症状，却很难破局；
产研工作与商业化工作失衡：重视产品版本迭代，重视新技术新能力的应用，但不重视市场推广和商业化设计，或者反过来，高度重视以市场需求为牵引推动产品研发工作，但忽视产品研发工作中对“资产”的构建和累计，大量版本都需要使用新能力来制作，导致产品和研发工作风险始终处于大敞口的状态；
无休止的试错与版本蔓延：缺乏清晰的试错与版本验证框架，不设置产品路标与商业化路标、不重视“数据能力”在产品研发过程中的作用，导致无休止的试错与版本蔓延，产品常态化处于“有枣没枣打三杆子”的盲目生长状态；
成本高昂：以上1-5的所有问题加总，最终导致团队缺乏具有全局性的、前瞻性的决策，决策者无法实现各部门联动协调，既然没有“群策群力”就无法“力出一孔”、更不可能做到“利出一孔”，决策者只能盲目根据经验和惯性进行决策，导致决策失误，形成最危险的局面——“方向性错误”、即产品导入实质上处于失败状态，但基于团队虚荣心和对资本市场的考虑等场外因素，又强行结束导入阶段，令产品继续带伤上阵，企图在下个阶段修复产品导入阶段累积的弊端，最终必然走向失败。

以上的“价值陷阱、伪灯塔客户陷阱、产研与商业化失衡陷阱、伪路标陷阱、成本陷阱”等是一些现象，现象之下的本质在于团队缺乏有效抓住产品导入阶段工作主线的整体框架与实践能力、只能凭借优秀个体的零散单兵动作，以“撞运气”的方式推动产品导入阶段的工作，成功概率被大幅降低，本质上与赌博无异，这种“撞运气”式的盲目导致的商业化结果必然是：
对内：团队很难形成有效的合力来深入客户的业务、准确捕捉客户需求、为客户创造价值、导致从市场开始一直到产品、研发、服务，各环节普遍性抡空，产品很难有生命力、产品和研发以及市场投入无法积累成资产，只能成为费用，这些费用还会引发连带的负面效应（产品口碑、团队自信、团队内部的信任机制等）
对外：无法勾勒出客户的利益矩阵，无法为客户创造增量价值，更无法举一反三融入行业、成就行业客户、成为行业的一部分，只能游离于行业之外，从而陷入怪圈——越投入越得不到有效需求，产品功能越离题万里、问题越积累越多，越来越多的解法停留于表面，无法解决真正的问题，反而会导致新问题层出不穷，最终无法进入细分市场、导致新品失败；
本课程即针对上述症状、痛点与问题，专注聚焦于TO G和TO B市场，以产品团队为抓手和责任主体，尝试为解决上述问题找到破题的方法。
【课程收益】
通过真实案例，刷新学员对“产品导入阶段”概念的理解；
理解与掌握、运用“全新SWOT Promax分析法”，从全局、整体的角度找到团队的三性(权威性、唯一性、排他性)；
理解与掌握、运用“产品结构分析法”，找到团队的产品、技术差异化优势地带；
理解与掌握、运营“前后台匹配法”，评估团队的产品研发(后台)与市场销售(前台)的匹配程度
理解与掌握、运用“产品结构与交易结构分析框架”，构建我方与潜在目标市场、潜在客户和竞品博弈的骨干动作、实现从市场到产品、研发在导入阶段端到端共识流程与协作机制；
理解与掌握、运用“灯塔客户验证法”，找到真正的潜在客户；
将1-6形成组合拳，建立从市场到产品到研发的优质动作集；
【课程特色】
经典正反案例：课程将围绕多个真实案例展开线索，其中有经典的失败案例、有典型的成功案例，亦有行业内很少见的先输后赢、通过对问题的有效挖掘从而逆风翻盘的逆转案例，所有的案例均为真实案例，尽管基于商业保密的原则对案例中的敏感信息进行了脱敏处理，但仍以最大努力保留了原始案例中各方的情绪、立场、动作和结果，确保最大限度还原当时的现场并带入学员进行思考和实践。
高频互动练习：将采用较密集的课堂互动与练习，几乎在每个知识点后都有对应的练习，方式包括但不限于：提问、小组讨论、小组作业、案例分析、课堂展示、现场作业与讲评，练习的重头是“现场作业与讲评”。
【课程对象】
1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业的初级、中级产品经理、产品管理团队成员；
2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员；
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
第一个模块：产品导入阶段与全新的SWOT Promax方法
1-1、实战场景模拟：以一次甲方高层拜访为例，分析导入期产品如何快速捕捉客户利益点；(学员-讲师共创)
1-2、从实践到理论：SWOT方法的错误运用；
1-3、从实践到理论：SWOT方法的正确运用——全新的SWOT promax分析法；
1-4、方法与工具提炼：使用全新的SWOT promax分析法快速提炼(定性定量方式、下同)出我方拥有的独有优势；
1-5、方法与工具提炼：：使用全新的SWOT promax分析法快速提炼出我方团队面临的独有机遇；
1-6、方法与工具提炼：：使用全新的SWOT promax分析法快速归纳出我方团队面临的劣势；
1-7、方法与工具提炼：：使用全新的SWOT promax分析法快速总结出我方团队面临的挑战；
1-8、成果物总结：我方团队拥有的三性（权威性、唯一性、排他性）究竟何在？
1-9、策略升级讨论：如何从我方三性出发寻找潜在市场，挖掘目标客户？
1-10、模块整理与墙固
第二个模块：产品结构分析法——找准产品突破口
2-1、市场分析与讨论：我方为选择的细分市场、以何种模式提供了产品与服务？
2-2、概念封装：“产品结构”概念的内涵与外延——我方产品结构；
2-3、概念封装：“产品结构”概念的内涵与外延——客户产品结构；
2-4、方法与工具提炼：我方导入阶段的“产品结构”与我方“三性”匹配度评估；
2-5、方法与工具提炼：客户“产品结构”与客户“三性”的匹配度评估、KANO模型的新应用方法；
2-6、方法与工具提炼：我方“三性”与客户“三性”的匹配度评估——找到突破口；
2-7、策略升级讨论：如何校验我方产品MVP(最小可用版本)在导入阶段切入客户产品结构的角度、力度是否正确？
2-8、策略升级讨论：我方产品在导入阶段的里程碑成果物是什么？为什么？
2-9、模块整理与墙固；
第三个模块：前后台匹配法
3-1、我方市场能力评估：市场人员的基因模型；
3-2、我方市场能力评估：直客型or渠道型？增量型or BD型？
3-3、我方市场资源盘点：既有市场资源与潜在目标市场之间的“白盲哇”分析法：空白点、盲区、洼地评估；
3-4、导入阶段市场资源逆推：最小市场投入是否满足导入阶段市场需求？(PDCA法、关键假设法、核心步骤、核心环节、核心逻辑验证匹配法、止损点白旗设置法、里程碑红旗设置法)
3-5、内部市场资源逆推：内部前后方是否形成了流程的端到端沟通协作机制？
3-6、方法与工具提炼：产品导入阶段，潜在需求的来源与辩真环节所用工具包；
3-7、方法与工具提炼：前后方攻防、红蓝军对抗模拟；
3-8、策略升级讨论：导入阶段，团队内部前后方之间采用何种模式实现协同与匹配？
3-9、模块整理与强固；
第四个模块：产品结构与交易结构分析框架——目标客户价值度模型
4-1、策略讨论：我方选取的目标客户，是否具有足够的代表性？
4-2、策略升级：目标客户价值度模型——规模、产业链中位置、价值量链中含金量分析；
4-3、策略升级：目标客户价值度模型——纵横竞争度分析；
4-3-1、纵向竞争度：目标客户与自身竞品竞争关系分析；
4-3-2、横向竞争度：我方与其他竞品，竞争目标客户的难以程度分析；
4-4、策略升级：目标客户价值度模型——目标客户自身三性分析；
4-5、策略升级：目标客户价值度模型——目标客户进化升级方向分析；
4-6、策略升级：目标客户价值度模型——目标客户的综合成本模型；
4-7、策略升级：目标客户价值度模型——目标客户的综合收益模型；
4-8、策略升级：目标客户价值度模型——目标客户的成本与收益转化机制推演与测试；
4-9、全场最重要讨论：我方导入的产品与目标客户成本收益转化机制匹配度讨论！
4-10、模块整理与强固；
第五个模块： 灯塔客户验证法
5-1、假灯塔三大特征识别模型：
5-1-1、定制需求过多，超过30%；
5-1-2、缺乏行业影响力，对上下游没有传染性；
5-1-3、决策链不透明、拒绝开放决策链或者需求来源故意黑箱化；
5-2、灯塔健康度三大指标模型：
5-2-1、采购健康度：有付费意愿和付费能力、有良好的采购历史；
5-2-2、供应商健康度：既往与供应商互动情况，涉诉情况等识别；
5-2-3、业务赋能健康度：长约、转介绍、头部示范效应，是否愿意深度介入下游NPI(苹果-富士康案例)；
5-3、灯塔客户ROI测试模型：ROI=年度成本节约(年度新增收入)/产品价格，ROI>1.8为及格线
5-4、灯塔客户风险拦截系统框架：
5-4-1、需求蔓延风险的拦截方法：过滤筛选使用者，在单一环节/功能先打透建立口碑，以单点方式寻求突破；
5-4-2、灯塔关灯的拦截方法：灯塔接力方法，原有目标客户退出合作，在纵横方向寻找新灯塔；
5-4-3、灯塔内部人事变更的拦截方法：提前预判组织结构图与经脉图
5-4-4、避免灯塔深度介入的拦截方法：
5-4-5、知识产权纠纷的拦截方法：
5-4-6、负面舆情、冲突矛盾的拦截方法：固定住动作；
6、全流程总结与强固

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