《企业的腰部：中层干部管理能力提升》_徐凯_企业内训课程

《企业的腰部：中层干部管理能力提升》

培训讲师：徐凯

讲师背景：
徐凯老师（深圳）——人力资源实战落地专家Ø曾任华为子公司莫贝克人力资源主管Ø曾任民生东都集团（中国南方地区最大的宝马汽车经销商）HR部总经理Ø原中国人力资源开发网（国内最大HR网站）HR咨询顾问Ø原台湾精英电脑集团深圳工厂（深圳地区纳税总额详细>>

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《企业的腰部：中层干部管理能力提升》详细内容

《企业的腰部：中层干部管理能力提升》

企业的腰部：中层干部管理能力提升训练
主讲：徐凯老师
【课程背景】
每天都是忙、茫、盲，天天不是在救火，就是在去救火的路上，分身乏术；
时间都去哪儿了，总感觉还有很多事情都没做；
一会儿这个员工说不想干了，一会儿哪个员工又撂挑子了；
到底是我没讲清楚，还是他理解能力差，听不明白，鸡同鸭讲，费劲的很；
领导在一个样，领导不在又一个样，好像在躲猫猫；
员工看起来很努力，但出工不出力，绩效总是不理想；
很多员工因为公司而来，最后因为直接上级而离开；
等等诸如此类的问题，正在困扰着企业的中高层干部，从而造成员工士气低落、效率低下，战略目标无法得到保障，
为了消除内耗，提升执行力，提高干部的领导力以及企业的核心竞争力，这门课程应是所有中高层管理干部的必修课。
【课程收益】
了解管理者的角色与职责，准确进行角色定位；
全面提升管理者的管理能力与向上管理的领导力；
掌握“正确地做事以及让员工把事情做对”的方式方法，对齐公司级目标；
学会制定目标与工作计划，拆解目标，用计划去拿结果；
掌握有效的激励与沟通方式，让执行效率更高。
针对不同类型的员工进行有效的工作授权与培养，发挥其的潜能与长处。
学会用教练式辅导员工，进行有效的正面与负面反馈。
【课程特色】案例丰富、工具强大、干货多，废话少，情景演练与分组讨论。
【课程对象】总监、区域总、部门总、部门经理、部门主管以及储备干部等。
【课程时间】2天(6小时/天)
【课程大纲】
第一讲、我是谁（管理者角色认知）
一、定位
二、找魂
三、对企业管理的认知
企业的本质
管理的本质
法约尔管理的五项职能
德鲁克管理者的五项职责
视频案例：新上任管理者的苦恼
工具：乔哈里视窗、人生方程式、个人商业画布
第二讲、领导自己(避免掉进这些坑)
一、管好嘴：言行一致，以身作则，当好翻译官
二、管好手：先由下而上制定目标，不指手画脚，确保对齐总目标
三、管好脚：走正确的路，下沉到一线，一起喝酒喝汤，提高现场力
四、管好心：有奖励时退后一步，有问题时向前一步，主动当责，撑大胸怀
五、管好身：下半场，拼的是健康，拥抱青春
六、管好脑：多元思维与成长思维，终身学习
案例：照镜子
工具：人性的三原色模型
第三讲、提升领导力（承上启下）
一、向上管理
与上司沟通的障碍
接收上司指示的四个关键要点
如何正确的向上司汇报工作
与上司沟通的七个技巧
二、横向领导力：跨部门沟通与协作
三、向下兼容与负责
四、努力成为最具领导力的人（领导力的五个层次）
1．职位
2．认同
3．生产
4．立人
5．巅峰
第四讲、这样的提升与训练才能成为卓有成效的管理者
一、设定目标
定目标的4个法则
科学的目标体系
目标的有效拆解
二、从目标到计划
1．工作分解结构（WBS)
2．系统化制订计划的七要素
3．5W1H明确的行动计划
4．统一行动、达成共识，共同担责，主动当责
三、执行与检查
说到、知道、做到、得到，知行合一；
检查的四个原则（标准、及时、反馈与调整）
检查的方法
PDCA循环与复盘
设立一个仪式感的场景比如周五Party
四、考评+反馈+辅导
1．考评：收集数据和事实、按指标和标准、按权重予以评分；
2．反馈：正面反馈（O级反馈、一级反馈和二级反馈）；负面反馈（BIC模型、对事不对人）
3．辅导：教练式辅导（GROW）
五、用心沟通
一、沟通的认知
1.沟通：沟是动作，通是结果
2.沟通的要素：表达、倾听、真诚、确认与反馈
3.沟通的冰山理论
4.沟通的同理心：先处理情绪，再处理事情
二、对下沟通的工作指导
1.多给方向，少给方法
2.多给原则，少给道理
3.多给引导，少给答案
六、激励人心
物质激励（有钱）
精神激励（有爱）
工作激励（有梦）
七、培养下属（包括自我培养）
1．制定人才培养计划（岗位学习地图与SOP、经验智慧线上化等）
2．轮岗，发现其优势与劣势
3．师徒制辅导：讲演练评（说给他听，做给他看，让其说你来听，让其做做看，再调整，刻意练习，固化与优化）
4．培养的721原则
5．授权，让屁股决定脑袋（授权象限、授权的层次、收权）
6．敏捷时间管理
时间价值法
工作计划法
四象限法
番茄钟
GTD
案例：7个不同的案例
工具：SMART、PDCA、721、OGSM、WBS、5W1H模型
第五讲、“六个一”打造高效能团队
一、一个卓越的领头人
二、一个具有挑战性的目标
三、一支“特种队伍”
四、一个以客户为导向的底层价值观
五、一种不断求新求不同的团队文化
六、一个学习型的团队
案例：美国梅奥诊所

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