业财融合-让财务管理在业务管理中落地

对象

企业中高层管理者

目的

1.让懂经营的管理人员也懂财务2.让懂财务的会计也懂经营

内容

一、  课程主旨：让业务和财务融合在一起。

1.  让懂经营的管理人员也懂财务（站在财务管理的角度看经营）；

2.  让懂财务的会计人员也懂经营（站在经营管理的角度管财务）。

二、  课程特点:

1.  学到财务管理的知识、了解财务管理的技能；

2.  传授业财融合的经验、掌握业财融合的方法；

3.  挖掘潜在的经营价值、创造丰厚的经营收益。

三、  课程大纲（课程总课时：12小时)：

第一部分：业财融合让财务管理创造价值

1.   企业面临的普遍问题：懂财务的不懂经营、懂经营的不懂财务。

1)   现场讨论：“九段财务”——您做到了几段？

2)   影响您成为“高段位”财务人员的瓶颈是什么？

3)   “业财融合”——您是关注对错性？还是关注合理性？

2.   我们的资本市场是经济发展的“晴雨表”吗？

1)   中国成为世界第二大经济体之后，而资本市场却更加低迷；

2)   案例1：从数据看国有企业的营运水平；

3)   案例2：世界五百强前十名企业的运行比较；

3.   财务管理的基本概念和含义。

1)   稻盛和夫为能何创造日航的奇迹？

2)   家庭生活就是经典的“财务管理”；

3)   家庭生活中的投资、融资、现金流量管理、以及利润分配；

4)   财务管理的循环程序；

5)   运用“PDCA”进行财务管理；

6)   不同经济周期中的财务管理战略。

4.   业财融合才能防范企业经营风险。

1)   案例3：巨人集团的沉浮揭示了业财融合的必要性；

2)   企业内控体系中的财务管理要素。

5.   财务管理只有通过业务管理才能实现价值。

6.   财务管理与会计管理的区别。

第二部分：构建业财融合的管理团队

1.   企业中的两大管理体系——主营业务流程体系与组织结构体系之间的关系。

1)   现场讨论：管理是艺术还是科学？

2)   倡导“人、事分开”的管理文化——为什么要将“管人”和“管事”分开？

3)   变“职能管理”为“流程管理”。

2.   厘清主营业务流程体系是业财融合的基础。

1)   现场讨论：为客户和企业创造价值的是什么？

2)   流程体系的价值和作用；

3)   建立“端到端”的流程体系；

4)   谁来为流程体系保驾护航；

5)   流程管理的“三步曲”。

3.   优化组织结构体系是业财融合的关键。

1)   案例4：分析部分国有企业的组织结构体系中存在的问题；

2)   管理者需要全新的角色定位；

3)   建立适应新发展模式的《岗位职责说明书》

。

4.   现场讨论：财务人员如何调整自己的角色定位。

第三部分：全面预算管理是业财融合的起点

1.   凡事预则立不预则废。

1)  

预算管理：告别“感性”、拥抱“理性”；

2)  

案例5：到底是赔了？还是赚了？

3)  

凡是既成事实的管理都是无效管理；

4)  

案例6：到底是谁错了？

5)  

预算的作用和原则；

6)  

从经验到数据、从感性到理性；

7)  

预算管理让企业管理从业余走向专业。

2.   预算中的财务管理逻辑。

1)  

从预算管理的起点到重点；

2)  

预算的分类。

3.   如何制定预算的经营目标。

1)  

预测是可能、预算是必须；

2)  

为何要制定“三级递进”的经营目标？

3)  

企业不同阶段的预算管理重点是什么？

4)  

企业永远只有“创业期”。

4.   常见的预算方式。

a)   基期预算的特点；

b)   零基预算的特点；

c)   滚动预算的特点；

d)   弹性预算的特点。

5.   预算的优化和调整。

6.   现场演练：结合企业的实际情况编制一个预算大纲。

第四部分：资产管理是业财融合的重要内容

1.  

资产中“易于癌变”的项目。

1)  

“资产”质量是企业实现收益的基础；

2)  

案例7：“四川长虹”沉浮的背后是不良资产的增加——假如您投资了四川长虹；

3)  

现场讨论：结合企业的实际谈一谈您从“四川长虹”的案例中得到哪些启示？

4)  

存货的风险有哪些？

5)  

如何评价存货的周转情况？

6)  

站在“业财融合”的角度应该如何管理存货？

7)  

应收账的风险有哪些？

8)  

如何评价应收账的周转情况？

9)  

站在“业财融合”的角度应该如何管理应收账？

10)  案例8：某上市公司流动资产与负债的数据关系。

11)  收入和利润并不代表企业经营绩效的全部。

2.  

资产负债率——“杠杆究竟要多长？：

1)  

“负债”的概念、特点和分类；

2)  

案例9：自身资本过少，杠杆效率太高是“雷曼兄弟”倒闭的重要原因之一；

3)  

案例10：堪比“雷曼兄弟”的恐怖：“光大银行”的债务违约；

4)  

现场讨论：结合企业的实际谈一谈“杠杆率”的风险。

第五部分：利润管理是业财融合的切入点

1.  

第二要素——“费用”：

1)  

成本构成类型的详细分析；

2)  

如何分清“固定成本”和“变动成本”；

3)  

基于“量本利”分析的不同对策。

2.  

抓住企业中的“隐性成本”。

1)  

现场练习：人力资源部应该如何降低成本和费用？

2)  

我们常见的隐性成本有哪些？

3.  

现场练习：站在“业财融合”的角度做降低本企业成本的计划措施。

1)  

我们的主要成本项目有哪些？

2)  

哪些是固定成本？哪些是变动成本？

3)  

降低成本的空间在哪里？

4)  

降低成本的措施有哪些？

第六部分：现金流量是业财融合的关键点

1.  

《现金流量表》的概念和特点；

5)  

现金和现金流量的概念；

6)  

企业现金流量的分类；

7)  

《现金流量表》的填制原则；

8)  

《现金流量表》的结构；

9)  

《现金流量表》作用在于发现企业“被夸大的经营成果”。

10)  案例11：《现金流量表》使“中国蓝田”美丽的泡影破没；

11)  案例12：苹果成功背后的财务管理之道；

12)  案例13：“乐视”——无论商业模式如何新颖，财务数据依然是投资的关键。

2.  

我们的现金流动情况分析。

3.  

现场练习：站在“业财融合”的角度做本企业现金流量管理的计划措施。

第七部分：透过会计文章进行企业经营分析控制点

1.  

三篇会计文章的关联关系。

1)  

第三会计的三个等：资产＝负债＋所有者权益＋（收入－费用）；

2)  

三篇会计文章的关联关系。

2.  

财务分析的意义和内容。

1)  

财务分析的意义在于发现企业整体的经营绩效；

2)  

财务分析指标的内容；

3.  

杜邦分析法——发现投资价值。

1)  

什么是杜邦分析法；

2)  

杜邦分析法的逻辑；

3)  

杜邦分析法的财务指标关系;

4)  

案例实操：运用杜邦分析法对某家公司进行财务分析。

5)  

投资人应重点关注：“净资产收益率”。

4.  

重要财务比率的讲解——洞悉企业经营风险风险。

1)  

流动比率和速动比率：企业资产流动性和短期偿债能力；

2)  

现金比率：地主家还有“余粮”吗？

3)  

已获利息倍数：企业能否把借款的利息赚回来；

4)  

流动资产周转率：流动资产到底流动了几次。

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