数据要素、数据资产化与数据资产入表   02.11

课程2：《数据要素、数据资产化与数据资产入表》【课程时长】0.5天【课程对象】董事会成员、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】数据成为生产要素，自然会涉及到要素的资产化，以及资产的会计处理。但由于数据生命周期、属性等方面与常规资产较大差异，导致数据资产入表困难重重。【课程价值】了解相关政策影响；了解数据要素、数据资产的

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数字化的极简逻辑与方法   02.11

课程1：《数字化的极简逻辑与方法》（核心课程）【课程时长】1天或2天【课程对象】董事会成员、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】信息化解决方案的决策者往往是企业的技术体系团队或CIO，而数字化解决方案的决策者则往往是CEO及其经营团队、董事会或董事长。数字化包括信息化的所有工作，且往上延伸至组织流程、商业模式、战略选择

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数字化领导力与系统思维   02.11

课程3：《数字化领导力与系统思维》【课程时长】1天【课程对象】董事会、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】信息化解决方案的购买者往往是组织技术体系团队或CIO，而数字化解决方案的购买者则往往是CEO及其经营团队、董事会或董事长。数字化包括信息化的所有工作，且往上延伸至组织流程、商业模式、战略选择、行业环境等，且更突出数

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业务架构：业务是数字化的基础   02.11

课程6：《业务架构：业务是数字化的基础》【课程时长】1天【课程对象】董事会、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】数字化转型的本质是进行组织能力维护及建设。业务架构包括：战略、能力、流程、资源、组织、KPI、治理等方面，如何将这些要素进行呈现、梳理与优化？端到端流程如何梳理？流程与其他要素间的关系（特别是与数据的关系）？

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应用架构：应用是业务的镜像   02.11

课程9：《应用架构：应用是业务的镜像》【课程时长】0.5天【课程对象】业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】许多企业认为数字化就是采购软件系统和硬件基础设施，结果导致IT投资的浪费，应用架构的来源应该来自业务分析及业务架构，本课程基于此设计。【课程价值】了解业务到应用的映射，了解业务服务对应用服务、应用架构的影响，了解应用架构的概念、构成。【课程提纲】数字化

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卓越企业的未来：产业互联网   02.11

课程4：《卓越企业的未来：产业互联网》【课程时长】0.5天【课程对象】董事会、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】产业链数字化。突破企业边界，从企业内部的端到端流程打通到整个产业链的整合优化。从整个产业链的视角和格局思考产业链的痛点，进行产业价值链的优化和资源的整合，打造产业级共享服务平台，为产业链上下游提供集成共享服

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工作坊1：《如何有效组织多元团队：极简项目管理》   02.11

工作坊1：《如何有效组织多元团队：极简项目管理》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】本课程不是细讲PMBOK中的内容，而是重点讲解项目管理知识的运用，需要学员有一定的项目经验或PMBOK的知识。数字化建设相关重要工作通常需要跨部门、跨领域的协作，需要发挥团队合力，通过项目群及项目的方式来

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工作坊3：《如何进行跨领域沟通》   02.11

工作坊3：《如何进行跨领域沟通》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】在数字化过程中，请务必注意：鲜有某家供应商可以提供一揽子解决方案，并保障落地；数字化的核心人员是“自家兄弟”；找到合适的系统化的方法比依靠专家和供应商现实得多；建立体制比“运动式”的项目重要得多……跨领域沟通指的是：突破

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工作坊4：《业务架构：业务能力识别及热点分析》   02.11

工作坊4：《业务架构：业务能力识别及热点分析》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程】数字化的极简逻辑业务是基础；数据是核心；应用是镜像；技术是支撑数据为轴，业务与技术双轮驱动业务对象数字化，业务规则数字化，业务过程数字化业务架构业务架构概念业务架构的重要性业务架构的构成业务能力处于业务架构的核

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工作坊5：《业务架构：流程梳理Y模型及其应用》   02.11

工作坊5：《业务架构：流程梳理Y模型及其应用》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】许多企业构建了流程体系，可是流程工作却越做越繁重，流程框架、流程清单越来越层次不清、盘根错节、繁冗复杂，存在大量重复建设和无用建设的情况，逐渐陷入混乱。大多数原因是企业的内部单位直接根据对业务的理解编制业务

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