打造高绩效研发团队 - v1_陈刚_企业内训课程

打造高绩效研发团队 - v1

培训讲师：陈刚

讲师背景：
陈刚项目管理首选导师-学者、企业管理顾问主要研究、服务方向：项目管理、企业治理高级工程师、PMP、工信部高级职称教程编委成员合作高校：北京大学、清华大学、剑桥大学...企业院校：华为大学、博世(中国)有限公司培训中心、北京经济管理干部学院… 详细>>

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打造高绩效研发团队 - v1

打造高绩效研发团队 –课程提纲

【讲师】：陈刚
带过技术团队，非常熟悉研发人员及技术团队：专业技术工作出身，做过软件开发、系统集成、项目经理、软件开发经理，任职过技术副总。
担任过多个领域/层级的管理职务：在大型国际企业(联想电脑公司)历任渠道管理、现场经理、信息化
经理、规划经理。
丰富的咨询和培训经验：转入咨询和培训领域，超过 18 年、不同行业/层次/职能的客户企业逾千家；多年深耕于企业管理实务的理论和实践应用领域。

授课时长：2-3D 【2d 版减去部分内容、减少现场的问题获取和答疑】
【培训对象】
研发团队管理者、中层管理者、职能经理、项目经理、新任经理人、高潜骨干
【课程背景】
打造团队、提升战斗力，需要组织在战略上的持续投资。强大的团队，来自于有效的管理、最重要的元素是人的组合，一些常见的挑战：
管理人员是专业背景出身，对识人用人无感
只知严以律已，却不知如何建设团队，长期疲惫不堪。
只用人，而无法发展、进化团队状态
如何领导下属、持续提升团队的状态
【培训收益】
1、明确管理者在带队伍方面的作用定位、清晰职责、建立正确的观念
2、提升团队管理的知识、方法、技能
选/招聘和适应
用/执行和绩效
育/能力和状态
留/激励和发展
6、共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验

【课程大纲】
一、导入
课程的知识脉络
管理工作的学科化的发展，持续提升之路
管理的框架：行政职级与分工
区分直接增值、间接增值的管理思路
区分领导、管理、执行力
专业技术出身的团队管理者，常见的挑战及应对
研发团队的特点和管理策略
问题与交互：发展团队的问题与方法需求？
二、团队的建立 – 选/招聘
区分群体与团队
分工、专业化的演化规律：组织的发展与进化之路
团队建设应遵循的原则：低耦合、高聚合
研发人员的特点和管理策略
业务的体系化：格局、流程、专业化
招聘的概念、流程、分工
主要的组织结构形式：职能、矩阵、项目
雇员  员工  团队成员  责任人
责、权/利、能
部门-岗位-职责-角色
外包与雇员的区分原则
三心：责任心、上进心、事业心
常见问题的处理：杠精、刺头、老油条、小白兔

问题与交互：选择/招聘的问题与方法需求？
三、执行与绩效 – 用
区分常态化与项目化工作
从战略到目标：简析规划的形成路径
从目标到任务：目标管理、过程管理
目标分解的两条路：分工(指标分解) & 派活(工作分解)
确定性工作标准化、个性化工作基准化
目标的契约化：OKR / KPI
理解绩效
绩效沟通
问题与交互：发展团队的问题与方法需求？

四、提升能力与状态 – 育
团队发展的塔可曼阶梯理论
指令、指导、授权三大阶段详解
后备领导计划
培训与能力成长
研发团队的序列化发展
多样化：一样的世界、不同的成长通道
只有奔跑才有机会留在原地
理解团队成长的相关规律
和谐与中庸
强化团队领导角色：
树立权威
传统与现代化
VUCA 的时代，领导者面临的挑战
问题与交互：提升能力、提升团队状态？
四、激励与长期发展 – 留
熵增现象与策略
劳资的平衡
绩效、考核与奖惩
表扬与批评
淘汰
晋升
体制内、外企、互联网大厂的模式8.探讨 996、007 现象
激励的涵义
激励的西方经典理论：马斯洛、麦克格雷格、期望理论
激励的具体方法与能力发展
用人、带人、成就人
政委

问题与交互：激励与发展的问题和方法？

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