《管理组织的成长与变革》

《管理组织的成长与变革》
主讲：王颖聪
【课程背景】
当公司缺失对战略的管理时，会发生四种障碍：
愿景障碍： 95%以上的员工不理解公司的战略
人的障碍：75%的员工的个人目标和奖励与公司的战略目标不一致
资源障碍：60%的公司预算与公司战略之间没有连接
管理障碍：85%的管理人员每月与员工讨论战略的时间不足1小时
本课程旨在帮助学员了解企业的成长战略与变革管理的过程，掌握设定企业战略方向、实施战略管理的方法、以及以员工为中心，激发员工的承诺，通过跨组织和跨部门管理，领导并激发协同力的产生
【课程收益】
在课程结束时，学员将能够：
深层理解商业环境的动态以及组织成长面临的挑战
了解组织战略管理的框架以及如何管理战略框架的实施
掌握领导变革和执行战略所需要搭建的各种知识和能力
构建在复杂环境下有效领导团队的观念和意识
【课程特色】
以解决问题为导向，从现象到分析原因到提供方法工具，围绕实际问题解决进行研讨，层层展开
案例丰富
【课程对象】
总经理、董事长、公司各部门总监、副总、、总裁助理和资深经理等
【课程时间】
2天（6小时/天 + 0.5小时答疑/天）
【课程大纲】
一、为什么今天的商业环境需要领导者时刻向前看，看得远？
1. 本次课程我们的四条学习原则
舒适区
阳台观与舞台观
个人学习与成长的四个阶段
4Q （PQ，IQ，EQ和SQ）
2之字定位模型（Tacking Model）
介绍之字定位模型：在波浪打到你以前，提前看到波浪
之字定位模型的应用
影响组织的外部因素
变革是常态的过程，只有组织变革才能适应各种外力的作用
画出你所在企业的之字定位模型
成为战略型的管理者
明确方向
产生协同
激发承诺
公司战略
什么是战略
公司层战略的三个重要要素
清晰的、有价值的赛道
可区分能力的体系
连贯的产品和服务
业务单元的战略
小米、抖音、苹果的产品战略特点
比较你所在组织的战略特点
与前面我们讨论过的外部环境是否相适应？
我们与竞争对手的差异是什么？
企业的顶层设计
战略管理与KPIs
客户导向
流程导向
战略思维与战略执行的框架
三个水平线 - 今天和未来的增长机会
介绍三个水平线模型
H1：延伸核心业务并防御。短期目标
H2：构建新兴的业务。中期目标
H3：创造能独立生存的选择 - 长期目标
小组活动：你在哪个水平线上？
你在每条水平线上花费多少时间？
应该花多少时间？
如何转变？
讨论
成为一名高管，你需要发展自己能看得更远
组织对于经理人员有战略需要：希望他们减少短期行为，向上看向前看，而不仅仅是向下看
情境计划、系统与回路
介绍情境计划：一个帮我们做好H2和H3思维的工具
预测未来
情景计划：根据情境展开故事
小组活动：展开情境1、2、3
活动总结：我们从3个情境中找到的模式是什么？
2回路
管理线性思考
把组织视为一个复杂的系统
系统与模式
影响系统：什么有效？什么无效？
控制、影响我们对外界变化的反应
介绍系统动态模型
增强回路
平衡回路
散步的哲学家
昨天所学的内容您有什么感悟？
阅读文章的讲解
Q&A领导者梯队的五个阶段
战略地图
执行是战略的关键
有效执行的一系列步骤
给你自己所在的公司打分：1-10分。 你对每一个步骤有多清晰？
画出你自己的战略地图草图
跨越组织边界
企业内部环境有效性分析
发挥领导力协同作用
领导力与组织文化管理
变革的理论模型
转型的三个阶段
留下/带走模型
核心变革
CORE核心变革：变革、机会、风险、证据
变革的五个步骤
变革的工具
变革的情感曲线
员工对变革的五种回应
以员工为中心激发承诺
赋能

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