当责不让（2天）

当责不让——激活组织的责任力
主讲：潘鹏

课程背景：

什么是当责？当责和负责有什么区别？当责能为企业带来什么？我们如何激发组织全员
的责任意识？一系列的问题桎梏了企业前进的脚步，让组织在推诿纷争、趋利避害的“职
场游戏”中变得举步维艰、裹足不前；让企业行到山穷处，却未见云起时。
当责是企业发展的基石，是企业灵魂的卫士。其实许多企业的裹足未前和企业巨人轰
然崩塌与管理者不懂、不愿、不能当责有关。而管理者当责的缺失，又与企业经营者未
能洞悉当责根本有关。一个缺乏当责的人是不可靠的人，一个缺乏当责的组织是注定失
败的组织!一个人能够当责，才能有激情、有忠诚、有奉献，才有成就一切事业的可能！
浮躁的社会，浮躁的职场，管理者对工作的迷茫与痛苦——到底出了什么问题?如何解决这
个顽疾？本课程将给您一一解答。

课程时间：
9小时

适合对象：
带队伍的管理者

课程形式：
1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习；
2. 头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享；
3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动；
4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。

课程承诺：
1、实战性：老师在管理实践和教练培训上各有十年经验，绝不空讲道理。
2、实效性：多个成功企业真实而有效的案例分享，给学员借鉴启示。
3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合素质。




课程大纲：


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|导入：激流中谁是“关键人”？ | | |
|厘清“当责不让”的真义 | | |
|1、当责，站在管理的最前沿 |【案例分享】： | |
|2、何谓“当责不让” |谁是聪明的“傻子” | |
|3、责任者面对问题时最大的障碍 | | |
|二、“负责”与“当责”的五大区别 | | |
|1、执行责任 VS 成果责任 | | |
|2、承诺是独自的 VS 承诺是公众的 |【视频分析】： |RACI锐西法则 |
| | | |
|3、是一种态度 VS 是一种精神 |1.《赢在中国》： | |
|4、正确地做事 VS 做正确的事 |袁岳的现场问题 | |
|5、所有人都具备 VS 最终者所具备 | |2.马太效应 |
| | | |
|三、重新审视责任的内涵 |2.《康熙王朝》： | |
|1、当责就是“4+1” |周培公是如何拿下平 | |
|2、当责流程与受害者循环 |凉城的？ |“责商”4+1理论 |
|3、管理者必须和员工澄清的道理 | | |
|( 任劳任怨 ≠ 当责 | | |
|( 态度良好 ≠ 当责 | | |
|( 履行职责 ≠ 当责 | |4. 1:99技术运用 |
|( 完成任务 ≠ 当责 |【案例分析】： | |
|( 勇于负责 ≠ 当责 |诸葛亮为什么斩马谡 | |
|4、交出结果才是当责的证明 |？ | |
|四、放弃“指责”才能“当责” | |5. 影响力法则 |
|1、团队最要不得“指责” | | |
|2、“指责”的三大危害： | | |
|( 是你造成了问题 | | |
|( 我这样对你是应该的 |【角色扮演】： | |
|( 你要为后果负责 | | |
|3、化“指责”为“当责”的方法 |1:99技术演练 | |
| | | |
|( 我们一起来做“1:99” | | |
|( 关注的不是问题本身，而是解决 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、管理者是当责理念的布道者 | | |
|1、责任 = 角色 | | |
|2、“本位主义”的障碍 | | |
|3、“全局思考”与“责任定位” |【视频分析】： | |
|4、当责重在考察能力与动机 | |1. 台阶式思考法 |
|5、人人手里都有一块“问题拼图” |1.《 喜剧之王》： | |
|6、认清组织中的“责任网” |“跑龙套”与角色认知 | |
|7、当责决定了你在组织中的价值 | |2.“团队工具箱”法|
|二、组织中各层面的当责本质 | | |
|1、高层当责——决策：做正确的事 |2.《亮剑》：苍云岭之 | |
|2、中层当责——运营：正确地做事 |战的对比 |3.“接力棒”法 |
|3、基层当责——操作：把事做正确 | | |
|责任在我，问题止我 | | |
|1、缺乏责任，就不会发现问题 |【情境模拟】： |4.责商思维“放大 |
|2、你是组织的左右手还是左右脑？ | |器” |
|3、常会见到懈怠责任的五个借口 |组织理念如何上下贯 | |
|4、是迎难而上还是知难而退？ |通 | |
|5、盖洛普发展路径图 | | |
|( Q12测试 | | |
|( 加入公司，离开经理 | | |
|( 敬业员工成长路径图 | | |
|四、当责的两个层面 |【角色扮演】： | |
|1、一流的管理塑造员工一流的责任 | | |
|心 |你是责任心还是责任 | |
|( 让组织中所有成员达成责任共识 |感？ | |
|( 行动，还是行动 | | |
|2、有责任感才有最终结果 | | |
|( 也谈和尚撞钟 |【案例分享】： | |
|( 格局决定你看到的问题 | | |
|3、青藏铁路的启示 |1.青藏铁路的护路员 | |
|4、岗位操守凸显责任精神 |2.中建八局的刘全海 | |
|5、团队中不当责的问题所在 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、群体性失责现象 | | |
|1、两个引发理论纷争的真实案例 | | |
|( 纽约克尤公园格洛维斯凶杀案 |【情境模拟】： | |
|( 阿登屋疗养院试验 |老人跌倒在地无人扶 | |
|2、“三个和尚”与“旁观者效应” |起，你会帮助吗？如 | |
|3、透视“责任分散”现象 |果是你跌倒，你有办 | |
|二、团队责任意识下降的三大主因 |法让人来扶助你吗？ | |
|1、情境的复杂性 | | |
|2、从众心理 | |1.“责任分散”理论 |
|3、责任的不明确 |【案例分析】： | |
|三、对症破解“责任分散” | | |
|1、锁定“一对一”责任 |1.纽约克尤公园格洛 |2.猴子管理法 |
|2、管理者率先垂范 |维斯凶杀案 | |
|3、打造“利益共同体” | | |
|四、破解团队失责的“怪圈” |2.阿登屋疗养院试验 |3.“门槛”效应 |
|1、角色意识决定了员工的行为 | | |
|2、善于发现团队中“潜在的责任者” |3.小悦悦事件 | |
|3、交响乐团的启示 | |4.“行为的一致性” |
|4、团队当责的标志 | |理论应用 |
|五、管理者要管好责任这只“猴子” |【讨论互动】： | |
|1、责任是只乱跳的猴子 |1.“三个和尚”的现象 | |
|2、猴子有什么特点? |2.责任应该属于谁？ |5.“超市”奖励法 |
|3、管理者谨防抛猴四式 | | |
|4、猴子管理法的“三大要素” | | |
|—— 锁定职责 |【角色扮演】： | |
|—— 学会授权 |如何破解团队中责任 | |
|—— 追踪考核 |分散？ | |
|六、管理者面对工作的“当责观” | | |
|( 负责人 = 负责任 | | |
|( 抓工作的四大结合点 | | |
|( 评估当责者的成熟度 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、理解体系的重要价值和作用 | | |
|1、事件的层次 | | |
|( 体系—心智—行为—事件 |【案例分析】： | |
|2、人在体系中的互动关系 | | |
|3、体系的分解剖析 |1.七人分粥的体系问 | |
|( 无为而治是体系建设的结果 |题 |1.彼得圣吉“五项修 |
|(体系让平凡的人做出不平凡的业绩| |炼”之系统思考法 |
|4、体系 = 要素 + 联系 + 结构 |2.英国“囚犯船”的问 | |
|( 要素 —— 与体系互为依存 |题与解决 | |
|( 联系 —— 产生1+1>2 | |2.体系建设理论 |
|( 结构 —— 决定功能和结果 |3.“米格25”效应 | |
|5、抓住责任体系中的“支点” | | |
|二、打造基业常青的当责体系 |4.“毛刺事件”刺出的 |3.“手段—目的”论 |
|（一）打造当责体系之一—— 榜样 |体系思考 | |
|1、好和坏都是学来的 | | |
|2、榜样的“贴标签效应” |5.石墨和金刚石都是 |4.文化落地“四化”技|
|3、榜样设置的法制 |碳分子的同素异构体 |法 |
|（二）打造当责体系之二—— 制度 |，说明了什么？ | |
|1、导致责任力降低的三大机制现象| | |
|2、解决制度影响责任力的三大问题|6.雁阵的启示 | |
|3、制度是帮助而不是限制工作 | | |
|（三）打造当责体系之三—— 监督 | | |
|1、解决缺少监督而影响责任的问题| | |
|2、为什么相信下属又要检查下属？| | |
|3、监督检查平台的3+3 |【视频分析】： | |
|（四）打造当责体系之四—— 奖惩 | | |
|1、制度+监督+奖罚=责任有力 |1.《赢在中国》： | |
|2、如何科学进行奖惩 |面对违逆队长的现象 | |
|3、让员工在“奖励超市”自由选择 |，你如何解决？ | |
|（五）打造当责体系之五—— 文化 | | |
|1、责任力从改变信念和行为开始 | | |
|2、四招落地责任文化 |2.《皇家卫队》： | |
|( 显化于物 — 氛围营造目视明 |如果你是卫士长，面 | |
|( 内化于心 — 理念传播有实招 |对卫兵的行径，你会 | |
|( 外化于行 — 言行一致落实好 |如何处理？ | |
|( 固化于习 — 习惯养成最重要 | | |
|3、影响责任文化的三大因素 | | |
|( 面子文化—— | | |
|( 熟人文化—— | | |
|( 中庸文化—— | | |
|管理者的终极责任理念 |【案例分析】： | |
|1、激发当责的“蝴蝶效应” |海尔、蒙牛等优秀企 | |
|2、登上“责任阶梯” |业的文化落地方略 | |
|3、让“当责”激活一池春水 | | |
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| |【情景互动】： | |
| |当责的管理者到底要 | |
| |怎么做？ | |



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第一讲 当责不让 —— 构建团队发展的新高度 （第1天）

第二讲 人人当责 —— 深化责任的内涵 （第1天）

第三讲 团队当责 —— 汇聚责任的力量 （第1天）

第四讲 组织当责 —— 打造责任的体系 （第2天）

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