成功的项目管理应用实践(2D)
成功的项目管理应用实践(2D)详细内容
成功的项目管理应用实践(2D)
成功的项目管理应用实践
主讲:潘德有 2天
关于课程介绍:
对于大多数已经拥有项目管理经验的人而言,更为系统和实际应用项目管理依然重要。本课程是针对已经拥有一定项目管理经验的人而设置,包括:已经获得PMP、IPMP、Prince2、建造师、软考管理师等,无论他们是否具备相关经验,或者只是具备一定的理论。
在企业项目管理中,大部分人员所从事的工作都是有限的,项目实际的应用并没有被深入挖掘,或者对于项目管理者来说举步维艰。本课程通过更为实际的案例、操作,演示一个完整项目的执行过程,包括项目立项,规划,实施,绩效评价,交付,运营创收等。真正从实践角度学习项目管理。
可能的管理挑战:
项目经理或者相关管理者经过系统的学习,但是依然不知道如何管理项目;
大部分拥有一定经验的项目管理者,依然面临不小的实际挑战,项目的成功率很低;
在获取需求、进度把控、质量评估、团队管理等过程中,抓瞎、无助、迷茫,不知所措;
对于更能满足客户需求的要点找不到,跟着客户的脚步随波逐流,没有方向;
对于组织管理层,跨部门协作,团队管理方面存在短板,缺乏技巧,被各种问题困扰。
学习收获包括:
能够以项目负责人的身份,独立驾驭一个完整的项目,了解项目管理全过程思路;
能够配合管理层、执行团队、重要相关方完成工作绩效,以此推动目标的达成;
能够掌握识别需求,把控进度,评估质量好坏的方法,并提出建设性的解决方案;
能够制定项目管理计划,并控制计划的实施,掌握资源分配技术;
能够管理团队,建设团队,提高团队绩效,针对不同开发环境进行团队建设。
课程的适用对象:
项目总监、项目经理、敏捷项目经理、产品负责人、高级管理层、市场与运营人员、开发团队、项目管理团队、生产或计划经理、对项目管理有进一步了解和学习的实践者。
课程时间设置:
2天,6hours/天。企业可以根据自己的情况,选择课程时间。
课程主题部分(大纲)
一、项目全过程管理概述
项目生命周期过程
项目特征及管理过程;
国际标准项目管理过程(不同体系的建议);
项目管理常见知识领域(十大领域与十二大领域的应用场景);
项目与组织其他项目化工作的关系(OPM环境下的运作);
项目与开发生命周期;
传统预测型生命周期(基于计划驱动);
适应型(敏捷)生命周期(基于变化驱动);
迭代与增量开发生命周期;
项目管理为组织带来的好处;
项目成功的外在需求(商业化运作视角);
项目成功的内在需求(管理成功性视角);
识别与评估项目战略定位
识别项目商业目标;
项目目标定义(目的与目标分析:机会、问题);
项目商业论证(投资决策性分析:做与否);
项目选择与论证;
投资决策技术:回报率、回收期、净现值等;
自制、外包决策分析;
项目建议书审批;
项目自行实施决策说明:资金、资源、技术评估;
项目外包决策评估说明:可控性、交付、价值分析;
项目市场与创收布局;
一个完整项目的重要管控过程
项目规划与策略制定—策略与方案;
项目不确定性评估与分析—风险管理;
项目实施与交付—执行过程;
项目监控与绩效评估过程;
项目移交,运营与创收;
项目启动与立项
正式启动与发布项目任命书
干系人识别与分析
初步团队评估
案例操作:本部分通过项目选择与分析,确定组织为什么立项,选择项目的方法,以及评估项目的好与坏,落实项目最终决策的过程。分组演练:按照小组模式,每个小组安排组长和项目负责人,为本小组提供一个完整的项目,评估项目的可行性,并确定此项目被正式立项的过程。
二、项目管理规划与过程控制
项目规划过程
收集与确定项目具体需求;
项目解决方案需求评估:项目交付成果功能与属性需求清单;
项目管理过程需求评估:项目管理流程需求方案和策略;
确定项目范围说明书:确定的交付、验收、描述与除外责任;
创建项目工作分解结构;
基于不同方案的项目分解方法;
WBS中的交付、控制原理;
创建项目责任分配矩阵;
为不同的WBS模块分配特定责任人;
确定特定责任人的初步角色与职责;
敏捷项目的需求、分解与定义原理;
定义和评估项目活动;
定义项目的活动(敏捷项目的任务);
活动分解原理;
制定关键项目路线图;
项目进度计划与控制
估算项目活动工期;
常见项目进度工期估算方法;
进度工期估算中的储备分析原则;
确定项目具体开始与结束时间;
确定项目关键路径;
具体活动属性说明:浮动时间、顺推与倒推法;
关键路径的特点与风险说明;
项目进度控制原理;
进度绩效评估与分析;
进度基准与控制策略;
项目变更处理过程;
变更请求的提出;
变更请求的影响分析;
变更请求的决策与落实;
变更请求完结;
项目资源配置管理
资源约束规划;
人力资源约束:技能、获得性、价格、沟通与协作等;
实物资源约束:价格、位置、可用性、可获得性、国际因素等;
资源使用评估分析;
资源优化与进度压缩;
使用资源平衡处理资源冲突与任务协同问题;
使用资源平滑处理非关键路径资源冲突问题;
使用赶工与快速跟进解决进度延期问题;
项目成本管理与评价
项目成本估算:三种常见估算策略;
制定项目预算:确定项目最终使用费用(成本基准);
完工预算BAC;
绩效测量基准;
核算项目实际开销(AC);
确定项目工作绩效价值(挣值EV);
EV、PV、AC指标;
SV、CV、SPI、CPI指标;
挣值分析技术的详细解释与应用场景;
项目成本控制与现金流分析;
案例操作:本部分重点探讨一个完整项目的规划、执行、监控过程,这些内容是典型的项目管理过程,从管理的视角看待特定项目的事务工作。
三、人员:项目成功关键要素
项目经理的角色与职责
项目经理的职责;
项目经理的技能;
项目管理能力;
战略与商业管理能力;
软技能—领导力技能;
培养项目经理所需的能力;
行业专业能力;
人际关系技能;
项目经理的授权与应变能力;
行政与职位权力;
专业与魅力能力;
奖励与惩罚能力;
项目执行团队与相关方
项目团队的发展即有效性;
团队选择与相关方识别;
团队章程与相关方登记册;
相关方的需求应对;
项目团队的建设过程;
项目团队的演化过程;
团队技能培养与绩效提升;
项目团队的管理过程;
问题解决与冲突管理;
团队建设与意识管理:文化意识、政治意识、道德行为;
项目沟通与协作
人员沟通;
沟通模型与方法、技巧、工具;
相关方沟通分析、喜好评估;
积极倾听;
项目参与方的沟通占比;
积极倾听与换位思考;
会议;
传统项目会议:状态会议、启动会议、开工会议、评审会议、验收会议等;
敏捷项目会议:发布会议、冲刺会议、站立会议、评审会议、回顾会议等;
演讲;
项目经理的演讲技巧,表达方式;
项目经理的文案、策划、PPT模式等;
报告;
工作绩效报告与相关方需求;
定义发布沟通报告的重要性;
项目组织结构类型说明
职能型组织特征;
常见有机型、纯职能型、事业部型的特点;
职能型项目管理的特点;
矩阵型组织特征;
弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵特点
矩阵型组织结构项目管理权责说明
项目型组织特征;
纯项目型、PMO型特点说明;
项目型特征下项目经理的绝对性权力;
其他组织类型;
虚拟型;
混合型;
案例操作:本部分重点介绍团队建设全过程,包括与项目相关的各类人员(相关方)。以及作为项目经理,如何与他们进行写作、冲突管理、谈判的一系列过程。
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