装备（设备）工程项目管理实践（2D）

装备/设备工程项目管理实践
主讲：潘德有 2-3D
课程介绍：
本课程适用于装备/设备工程类项目管理，包括设备采购、安装、维修、部署、改造等项目管理。根据企业管理的需要，设备工程类项目管理作为重要分支之一，其目标是按照负责人制，通过团队对设备工程进行系统化管理。以实现甲方、乙方、及特定干系人的诉求。
针对设备工程类项目，按照国际标准和企业业务特征，通过项目立项、人员组建、工程策略制定、过程实施与绩效评估、项目结束全生命周期进行管理指导。从项目负责人的角度，说明项目工作的管控方法。
课程目标：
通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕组织当前某特定项目现状，以及参与人员工作类型与职责，提升工程负责人、团队的项目管理技能和层次；
通过系统的项目管理学习，推进企业或组织的决策水平、执行能力、应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等；
通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用；
项目管理者将从全生命周期过程学习多项技能和工具，有效的应用于设备工程项目管理中。
学习收获：
掌握项目管理的硬技术，包括：系统思考、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、协作、风险、采购、人员、监理、评价等领域的应用，并掌握项目管理过程方法；
掌握项目管理开展过程中的软技能，包括协作、推动、激励、领导力与管理能力；
能够根据角色定位，独立承担或参与完整的工程项目管理，并能够从组织，甲方（乙方）视角协同他人开展工作。
适用对象：
项目总监、项目经理、现场经理、生产总监/经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。本课程适用于甲方、乙方项目管理。
课程时间设置：
2天，6hours/天，共计12hours
课程主题部分（大纲）
一、设备工程项目管理重要知识
项目与项目管理（工程领域）
项目经理部的建立、作用、职责范围
项目负责人的选择、任命、综合能力说明
项目负责人的地位、作用、工作内容及方法
案例探讨：围绕一个组织现有，或行业标杆工程项目，介绍工程项目及管理特征，并概括性说明工程项目负责人的基本要求和职责，以及项目管理部（组织结构类型、PMO等）介绍。
二、工程项目招投标与合同签署
工程招标说明：招标文件、潜在的供方会议、公告发布
工程投标说明：标书、邀约、方案、初步会议
合同管理类型和交付策略
合同评审与实施、解除、终止、评价
项目索赔管理
案例探讨：实际开展项目工作期间，一家企业从海外采购了一批设备，由于某些外部因素，导致设备无法从海关运输到企业，对公司运营造成了干扰，如何识别和分析项目的事业环境因素？面对和应对
工程项目负责人及干系人的角色
项目负责人及团队、人员的定义
工程项目负责人的角色定义
项目总监、现场经理、重要干系人
投资方、客户、供应商、施工单位
政府、社区、跨区域及国度人员
项目负责人应该具备的能力模型范围
项目管理专业能力特征
项目管理沟通协作能力特征
人际关系与其他领导力特征
战略与商业管理能力
特定（设备）工程专业技能要求
项目经理的领导与管理能力
案例探讨：作为一名合格的项目负责人或参与者（不同岗位或合作角度的干系人），应该如何积极有效的参与到项目中来，当你的角色给予你职责时，你面临的挑战和困难都有哪些！
项目发起（正式开始一个项目）
项目立项：发布项目章程
项目负责人任命与确认
确定项目分包与管理范畴
项目工作说明书与初步范围
合同分析与判断（如果是为甲方开展）
确定与公布项目章程
识别干系人：识别和分析重要干系人
识别参与项目的各类干系人
评估和分析干系人的各影响
发布和维护干系人登记册
拟定招投标文件（如果是总包-分包关系）
拟定招标文件
选择供应商的方法
开展供应商投标会议
合同谈判与选择
案例探讨：领导和小王在办公室密会，拍着小王的肩膀说，你去负责厂房迁移和设备重组项目，为什么小王得不到别人的支持，为什么小王举步维艰？如果小王是甲方负责人，他应该如何去开展供应商选择过程，如何谈判和对后续工作要求落实。
第二部分：确定项目执行与控制策略（方案）
项目工作范围确认与分析
需求分析与工作量确认：
评估与分析工程量
工程需求获取方法
工程场景与文件分析
工程系统交互图、原型法
工程需求文件与工作量确定
确定工程项目范围说明书
工程项目产品范围模型确定
工程成果与文件验收标准确定
工程项目可交付成果分析与确定
工程项目WBS的方法
关于项目工作分解结构说明
工程项目工作分解：分包原理
工程交付工作包的定义和说明
案例分析：K公司生产产线部署（新厂房建设）项目工作分解结构案例分享。如果是独立单位总包，WBS应该如何划分，如果是多方分包，WBS又应该如何划分，从客户和施工者的角度，WBS的临界点在哪里。
项目进度计划的设计理念
施工活动任务的定义
施工任务排列顺序
紧前关系绘图法（通过软件制定进度管理计划）
确定和整合依赖关系
在项目管理软件中创建任务逻辑关系
工程任务提前、滞后量定义
估算执行任务、交付模块工期
类比估算法
参数估算法
三点估算法
自下而上估算法
估算过程中的其他策略应用
整合与项目进度控制过程
关键路径法：完工时限决策技术
资源优化：平衡与平滑技术
进度压缩：赶工与快速跟进法
里程碑视图、甘特图、进度网络图
案例探讨：如何编辑一份合理的工程进度网络图。工程进度总是延误，业主和施工方的困扰如何解决？项目负责人应该从哪里寻找突破口，包括赶工，快速跟进，合理利用资源等。
财务、成本规划与预算制定的思路
建立财务框架
估算项目成本
工程任务成本估算原理
人力资源与实物资源估算
常见成本估算方法
成本估算清单
制定工程项目预算
确定和审核成本估算结果
批准工程成本基准
确定阶段和模块资金支出
案例探讨：项目经理要不要“认真”的关注成本呢？公司领导对项目经理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO总监的说法。项目负责人应该和哪些人的合作，才能够确保财务框架稳定，成本支出合理呢？实际的问题是什么，如何突破。
工程项目质量策略、规划与管控方案
如何制定工程质量管理策略
工程实施流程图设计原理
工程质量度量指标设计
工程项目质量管理计划和方案
质量管理7个常见工具应用
工程质量审计与保证（内部核实与评估--QA）
持续改进与六西格玛应用
质量审计的原理和方法
质量管理过程的合规性
质量问题解决过程
工程质量控制原理（QC）
评价质量绩效的策略和意义
质量根本原因分析过程
过程控制原理
工程质量安全与保证
质量安全建议和要求
常见的工程现场质量把控问题
案例探讨：工程质量管理中，如何确保端到端的质量始终可控，除了良好的流程之外，如何从人员行为来推动。如何有效界定QA和QC？项目经理和施工人员怎么管理质量？
工程项目风险管理要素
工程风险识别过程
外部环境因素风险
合作方风险因素识别
项目合规、法务风险识别
项目施工管理过程风险识别
工程项目风险分析过程
工程风险归类
风险排序与优先级划分
整合式风险评估
制定风险应对措施、落实与监督
威胁与机会应对策略
应急应对策略
风险跟进与落实
风险监督过程
案例探讨：根本不知道如何识别和分析风险？工程项目的稳定性也潜藏着巨大的威胁/机会，某生产企业在维修一批重要设备时的风险是怎么做的。
第三部分：工程项目管控与绩效评价（方法）
项目整体绩效控制的方法
制定工程管控仪表盘
进度控制报告说明
资源直方图和投入说明
工程路线图跟进与报告
工程项目绩效报告
项目挣值分析技术
什么是挣值分析技术，原理与策略
挣值分析核心指标：EV/PV/AC
挣值偏差与绩效偏差分析
预测与未来进度、成本预估技术应用
工程项目挣值分析报告
案例探讨：项目实施到一定程度，甲方和投资方决定改变思路，如何应对这种突入起来的变化？变化流程应该如何设计？如何通过挣值分析技术判断已经完成工作的绩效，未来尚未完成工作的绩效又是什么情况。
工程管理变更控制过程
变更控制令的发起
变更请求令的分析
变更请求令的落实
变更请求令的跟进
变更请求令的关闭
案例探讨：工程实施过程中，如何处理所有与变更相关的问题，比如设备安装过程发生图纸引用错误，导致原有设备出错，应该如何提出变更，并按照合适的流程落实变更。

潘德有老师的其它课程