《上下同欲，力出一孔——解密华为绩效管理之道》（2天版本）

上下同欲、力出一孔——解密华为绩效管理之道
课程背景 -------------------------------------------------------
你们公司在绩效激励方面是否也面临如下困境？
困境一：只有销售部门直面客户的压力、背负经营指标，其他部门大多数是职能思维，少数人拉动公 司前进，动力严重不足；
困境二：绩效考核只关注财务成果（短期多打粮食），而没有牵引战略目标（增加土壤肥力），杀鸡 取卵现象严重，持续增长乏力；
困境三：老板愿意分享，薪酬总包增速快于公司利润增速，公司采用人海战术（蚂蚁雄兵），人效不 增长，人均薪酬增长慢，员工抱怨多；
困境四：销售采用提成制，销售人员只做提成相关的工作，只摘果子不种树，市场越来越贫瘠，老销售躺赢，新销售存活率低，销售铁军变雇佣军；
困境五：研发部门人员多、投入大，不知如何考核研发产出与贡献，也不知如何设计研发奖金，研发部门远离市场与客户，公司产品没有竞争力；
困境六：为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。公司每年修改奖金方案，员工却依旧只关注短期收入；
困境七：固定工资占比高，导致员工没有饥饿感；浮动奖金占比低，员工奖金拉不开差距，对奖金没有想象空间。
课程收益 -------------------------------------------------
价值一：掌握华为激发组织活力的底层逻辑和“力出一孔、利出一孔”的精髓所在；
价值二：高管团队共识价值创造、评价与分配的理念，统一思想和语言，牵引队伍朝着战略指引得方 向去打粮食，去冲锋；
价值三：掌握组织绩效、个人绩效、工资包、奖金包设计得工具、模板与方法论。
课程特点：
“三讲、三不讲”：“三讲”——讲真话、讲实话、讲有用的话；“三不讲”——微信头条上的不讲、教科书上的不讲、人云亦云的不讲；
实战性：“在战争中学习战争”，不玩高深理念，强调训战结合，紧扣行业特质，真正帮助学员“听得懂、学得会、用得着”，有非常强的实战指导性和操作针对性；
系统性：从“道、魂、术、器、法“等层面层层解析，步步落地，从宏观到微观，全方位的提升学员系 统和框架思维，构建立体的知识架构；
咨询式授课：采取“案例解析+思维引导+工具落地+行动计划+现场辅导”五位一体咨询式培训模式， 真正让学员拿到行动方案，让学员学了就能用，用了就见效。
课程时间：2 天，6 小时/天；
学习对象：企业 CEO、高管团队、HRD、财务总监、中层干部、核心骨干等；
课程方式：训战结合、全程互动、案例丰富、现场实操；
课前要求：请企业准备课堂案例，小班教学，每班人数控制在 30 人以内。
课程大纲 -------------------------------------------------
课程导入
1、遭误解得绩效管理；
2、绩效管理正解；
3、华为 PBC 的缘起；
第一篇：PBC 全程解密1、PBC 印象；
、PBC，一个追求赢的系统；
、PBC 实施的“四步曲”；
、PBC 目标管理五项原则；
、与 PBC 相关的六个重点问题；
2、PBC 考核表的编制与填写；
、PBC 考核表的编制流程；
、PBC 考核表的构成；
、PBC 考核表应明确的内容；
、PBC 考核表签署步骤；
、PBC 考核表填写说明；
3、PBC 目标制定；
、有的放矢：制定绩效目标；
、突出重点：抓住 KPI；
、挑战自我：设定挑战值；
4、PBC 绩效沟通与辅导；
、PBC 绩效沟通；
、PBC 绩效辅导；
5、PBC 绩效评价；
、绩效评价与绩效评价矩阵；
、PBC 绩效评价九法；
、绩效评价误差及成因；
6、PBC 结果反馈；
、结果反馈：有话好好说；
、越来越优：绩差员工末位淘汰；
、争做最好：员工绩效改进计划；
、更上一层楼：GROW 模型做绩效结果反馈；
、结果应用：考核什么，实现什么；
第二篇：PBC 实战解码7、PBC 实施保障；
、绩效管理实施的顽疾：不反馈；
、S2S 反馈系统：专治不反馈；
8、PBC 的关键成功要素；
、关键因素：不沟通，无绩效；
、物质激励：重赏之下必有勇夫；
、激励有序：先有激励，后出绩效；
、认可激励：华为管理另式武器；
、制度样板：PBC 绩效管理办法；
9、PBC Plus；
、周边绩效；
、PBC 延伸；
、PBC 朋友圈；
10、PBC 战略管理工具—BLM；
、战略管理工具 BLM；
、人力资源战略地图解码；
第三篇：PBC 学习
11、PBC 标杆学习；
、PBC 鼻祖：IBM 的赢文化；
、PBC 标杆：华为 PBC 启示；
、PBC 样本：海尔 PBC 之路模板：PBC 应用表格
——互动问答环节——

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