中层干部管理加速器——高潜人才培养与人才管理(2天或2阶4天)
中层干部管理加速器——高潜人才培养与人才管理(2天或2阶4天)详细内容
中层干部管理加速器——高潜人才培养与人才管理(2天或2阶4天)
中层干部管理加速器
——高潜人才培养与人才管理
指导老师:贾萌(Monna Jia)
19050353060训练对象
在任中层、基层管理者
19050353060训练时长
2天或2阶4天
19050353060训练方式
内容讲解、提问引导、互动交流、主题研讨、视频分析、案例分享、情景模拟、应用训练、作品点评、复盘反思等方式综合运用
19050353060训练目标与收益
通过学习与训练,帮助学友:
从个人和组织两个角度解读“领导力”的内涵,了解拉姆查兰的领导力阶梯模型和IBM公司的BLM模型,理解个人领导力与组织领导力之间的逻辑关系;了解HAY合益公司的领导力发展逻辑框架,即“领导力发展四环模型”,理解领导力与组织绩效之间的逻辑关系
学习对高潜人才进行选用育留的基本技巧、思考模式与管理智慧,综合提升个人的领导力与管理水平
重点练习面谈提问的多种方法,探讨打造高效率、高效能、高赋能、高迭代优秀团队的方式方法,向团队成员有效授权的技巧,为团队定目标定指标、进行绩效评估与激励奖惩的逻辑与方法,与团队成员进行日常沟通、开展日常指导与辅导、实施绩效改进面谈的方法,全面激励并有效保留高潜人才、对团队成员进行亲情化关怀的方法措施等
19050353060训练要点
概念共识:两个角度解读“领导力”
自我分析:你更关注“事”还是更关注“人”
管理者的角色转型:双重视角、三方博弈、压力传递
从个人角度解读“领导力”:虚与实的结合
拉姆查兰模型:领导力发展的六个阶段
自我分析:作为管理者,你位于“领导力阶梯”的哪个位置
从组织角度解读“领导力”:解读IBM的BLM模型
中层干部对组织的人才发展贡献
选用育留:合适的人、高效的人、成长的人、幸福的人
选:合适的人
(一)选人识人:知人才能善任
什么是合适的人:组织、文化、团队、岗位等角度
什么是高潜人才
识人7法解读与应用情境分析
通过“询问”快速识别对方的关键能力
如何询问“大路子”:流程框架与逻辑关系
如何询问“细路子”:STAR模型
如何通过观察行为表现发现对方的特质或能力
现场演练与点评改进
(二)搭建团队:没有最优的个人,但有最优的团队
团队角色测试及测试结果解读
团队角色的价值及缺失后果
优秀团队:高效率、高效能、高赋能、高协同、高迭代
打造“五高”优秀团队的方法研讨
现场演练与点评改进
用:高效的人
(一)授权管理:事与人的匹配
克服授权障碍
明确授权目的
确定事与人
高效布置工作
选择授权形式
监控工作进程
适时进行辅导
评价工作表现
兑现奖惩承诺
现场演练与点评改进
(二)目标绩效管理:用好双刃剑
目标-绩效管理循环
管理者在“目标-绩效管理循环”中的角色与职责
目标与指标的推导逻辑:核心职责/功能匹配/关键问题/逐层分解
目标值与SMART原则
定量评分方法与定性评分方法
指标权重与考核频率
信息来源与评估主体
战略地图概览
绩效结果的应用与联动关系
现场演练与点评改进
育:成长的人
(一)日常指导:非权威影响力的智慧
员工为什么总是绩效不高
管理者人人都是教练
案例分析与深度解读先处理心情,再处理事情
运用高质量提问启发思考与激发潜能
日常指导与辅导的方法要点
现场演练与点评改进
(二)绩效辅导:做下属成长的教练
绩效评估的“心魔”
绩效面谈的准备:期望、心态与信息
绩效面谈的实施:GROW模型
绩效面谈的跟进:关注、支持与培训
现场演练与点评改进
留:幸福的人
(一)员工激励:点燃员工的激情
案例分析与深度解读
胸怀:分钱与分权
待遇:别以为只有“长工资”才是上策
事业:别指望所有人都有“事业感”
文化:别只贴在墙上光说不练
感情:别吝啬向“情感账户”做投资
负激励:别以为正激励一定有效
现场演练与点评改进
(二)员工关怀:细节、主动、真诚、践行
细节:大处着眼,小处着手
主动:积极主动,创造满意
真诚:用心用情,融入点滴
践行:言出必行,不走形式
现场演练与点评改进
反思改进:总结回顾与改进计划
课程内容回顾与逻辑梳理
问题交流与答疑互动
自我反思与改进计划
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