战略解码与目标绩效管理——战略落地的逻辑与工具(2天或2阶4天)
战略解码与目标绩效管理——战略落地的逻辑与工具(2天或2阶4天)详细内容
战略解码与目标绩效管理——战略落地的逻辑与工具(2天或2阶4天)
战略解码与目标绩效管理
——战略落地的逻辑与工具
指导老师:贾萌(Monna Jia)
19050353060训练对象
中高层管理者、核心骨干员工、人力资源管理专业人员
19050353060训练时间
2天或2阶4天
19050353060训练方式
内容讲解、提问引导、互动交流、主题研讨、视频分析、案例分享、情景模拟、应用训练、作品点评、复盘反思等方式综合运用
19050353060训练目标与收益
通过学习与训练,帮助学友:
了解企业战略落地的障碍,以及战略执行与目标绩效管理过程中的误区,理解目标绩效管理循环的逻辑框架及各阶段的角色与责任
理解战略解码会议的内涵及价值,借鉴成功案例思考适合本企业、本组织的战略解码全流程,通过战略解码会议有效实现战略分解,在公司上下实现“同一个愿景、同一个声音”
了解KPI、BSC、PBC、OKR等目标绩效管理模式,理解其核心本质和逻辑要点,选择适合本企业特征的模式
学习目标和指标的思考与推导逻辑,理解基于战略要求、核心职责、功能匹配、关键问题、流程分析、上级指标等推导指标的过程,掌握常见的定量方式和定性方式,了解战略地图的基本概念和逻辑关系
学习绩效合约的基本要素与签订流程,了解在战略执行过程中如何进行绩效跟踪、差异分析与动态调整,思考如何在日常工作中成为员工的成长导师,对员工的绩效提升给予指导和辅导,思考绩效评估环节的痛点问题及对策
了解绩效评估结果与薪酬调整、能力发展、晋升等之间的联动关系,学习从绩效结果反思目标绩效管理体系和组织如何改进,用战略、组织、管理的系统观念来看待与思考企业的目标绩效管理体系
19050353060训练要点
概念共识:目标绩效管理循环
企业战略执行及目标绩效管理的逻辑误区
战略落地的障碍:愿景障碍、管理障碍、激励障碍、资源障碍
管理者视角:双重角色、三方博弈、传递压力
目标绩效管理循环:逻辑框架、角色与职责
战略解码会议:将战略解码为行动的群策会
传统战略目标分解过程的弊端
战略解码会议的内涵解读:将战略解码为行动
战略解码会议能解决什么问题
战略解码会议的价值与收获:同一个愿景、同一个声音
战略解码会议的逻辑框架与工作流程
案例分享:某公司战略解码的流程与产出
拟定适合本企业的战略解码全流程
现场演练与点评改进
目标绩效管理模式:目标绩效管理的逻辑与模型
KPI模式的基本逻辑与示例
BSC模式的基本逻辑与示例
PBC模式的基本逻辑与示例
OKR模式的基本逻辑与示例
目标绩效管理模式的比较分析
选择适合本企业的目标绩效管理模式
现场演练与点评改进
指标推导的逻辑:从战略目标到绩效指标
定指标就是定方向,方向错了就都错了
定指标的视角、目的、导向、博弈
基于战略要求推导指标
基于核心职责推导指标
基于功能匹配推导指标
基于关键问题推导指标
基于流程分析推导指标
基于上级指标推导指标
目标值与SMART原则
常用的定量与定性评分方式
指标权重与考核频率
信息来源与评估主体
文字描述与总体检验
战略地图的逻辑框架概览
现场演练与点评改进
绩效合约:从口头承诺到规范契约
绩效合约的意义与价值
绩效合约的形式与基本要素
绩效合约的签订流程
现场演练与点评改进
绩效跟踪:计划执行与指标调整
行动计划的基本要素
计划执行、差异分析和调整改进
绩效改进计划:PIP模型
目标与指标的动态调整
绩效辅导:做员工成长的导师
员工为什么绩效不高
管理者自我反思照镜子
如何运用教练技术激发员工潜能
如何在日常工作中有效带训与辅导
如何在员工绩效不佳时开展改进面谈:GROW模型
现场演练与点评改进
绩效评估:用好双刃剑
绩效管理是把双刃剑
绩效评估机制的头疼问题
排序的问题
评估结果等级精细度的问题
强制分布的问题
连带责任的问题
否决项的问题
末位淘汰的问题
绩效评估时的心态陷阱与规避
结果应用:实现全面联动
绩效结果与薪酬调整、能力发展、晋升等之间的联动关系
从绩效结果反思目标绩效管理体系的改进
从绩效结果反思组织的改进
反思改进:总结回顾与改进计划
课程内容回顾与逻辑梳理
问题交流与答疑互动
自我反思与改进计划
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