《设计院转型中项目经理的领导力和沟通管理》

《设计院转型中项目经理的领导力和沟通管理》
课程时长：两天12小时（200张PPT和20个视频）
课程提纲：
第一部分：项目经理的领导力（2小时）
1、PMBOK关于项目人才的三项能力
2、战略、商务+领导力+技术项目管理
3、什么叫领导力
方向+团队建设
项目方向：项目愿景 各方期望 向心力 凝聚力 执行力（上海中心案例）
4、项目经理的真正角色
正确地计划、实施和完成项目
沟通者和协调者（世博会总体项目管理案例）
系统最优（案例）
5、如何选择项目经理
管理的哲学
从技术走向管理的能力转换和提升
T字型的人才结构（迪士尼案例）
技术管理深度和项目管理宽度
人的34种不同才干
扬长重于补短（国际金融中心案例）
6、团队建设
团队建设原则：共同承诺 团结鼓舞和激励 保持士气（创建全国鲁班奖第一名案例）
团队建设过程：组建团队 建立关系 组织架构、岗位和流程
及时沟通 信息共享 对待挫折 如何奖励 协调决策 管理冲突、唤起活力
（雷神山医院抢工案例）

第二部分：项目经理的组织协调沟通能力;
1、组织协调的第一要务：整合管理、范围管理和利益相关者管理
2、组织协调的本质是沟通管理:
沟通管理的定义
有效沟通
语言的逻辑性
语言的条理性
语言的简明性
重在进球的沟通
项目沟通的目的和作用(案例）
建立关系（公共关系、客户管理、政商关系、领导好领导、与设总的关系、团队关系、
分包关系、供应商关系、）
了解情况
解决问题和冲突
达成共识
提升士气
表达思想、情感
项目沟通的多种方式(案例）
正式沟通
非正式沟通
书面、口头与肢体
私聊
暗示
演讲
汇报
图表模型、PPT到流媒体
人际沟通技巧(案例）
调整心态
了解对方
明确目标
有效发问
积极聆听
工程类项目沟通的特点和难点
沟通管理的第一步:项目利益相关者分析(案例)
项目干系人协调技巧
干系人识别
干系人利益分析
项目冲突强度分析
与干系人共同解决问题
参谋不带长:沟通权限和效果、
设计院的三种组织形式
项目经理如何在设计院组织环境中争取支持（案例）
策划、组织、获取资源、控制、完成目标
分管领导和项目经理的沟通（案例）
设计项目的沟通管理(案例）
转型中的沟通管理：
总承包项目的沟通特点
全过程工程咨询中的沟通特点
建筑师负责制项目的沟通特点
项目组织协调中的综合管理加范围管理
与各方沟通中的抓大放小、风险抓早、及时协调
处理进度问题中的溯本清源，顺藤摸瓜
处理质量技术疑难问题的沟通管理(案例）
工业EPC项目两次验收前的沟通
“一切为了试运行”对不对
与不同性格色彩人进行沟通管理的常用四种方法
冲突管理的六种方法
争端解决和疑难决策的五部曲
现场公关事件的处理案例和三大原则

以上部分是两天的课纲。
以下部分是我在不同设计院曾经授课的内容，也可勾选补充到上面去。
设计院的沟通管理
2.1设计院项目经理的真正角色
正确地计划、实施和完成项目
沟通者和协调者（案例）
系统最优（案例）
项目经理的沟通管理
项目经理的说服能力(案例）
如何与知识工作者沟通（案例）
如何与体力劳动者沟通（案例）
如何做好会议召集人和主持者（案例）
演讲三要素
项目方案审查会议上的表达技巧
如何做好项目汇报（案例）
如何做好谈判中的沟通（案例）
如何激励、组织抢工（案例）
公关事件中与社会沟通（案例）
2.2如何选择善于沟通的项目经理
管理的哲学
技术能力和管理能力
T字型的人才结构（案例）
人的34种不同才干
现今市场的双向选择
人才的定义
什么叫个人优势
优势=才干+知识+技能
扬长重于补短
埋头苦干不如抬头看看
是存活率还是成长率
个人职业生涯的发展
干一行、爱一行和永不生锈的螺丝钉
李双双和拉郎配
2.3设计院项目经理的主要沟通对象
如何与业主沟通
项目三个目标的关系
业主要什么
客户的项目文化（案例）
客户的两个最的原则（案例）
项目经理早期加入销售
如何在销售中与客户沟通
6P+4C=销售四部曲（案例）
设计中的客户维护（案例）
工业EPC项目中如何与业主沟通（案例）
如何进行团队建设
领导力=方向+团队建设
项目方向：项目愿景 各方期望 向心力 凝聚力 （案例）
团队建设原则：共同承诺 团结鼓舞和激励 保持士气
团队建设过程：组建团队 建立关系 组织架构、岗位和流程 及时沟通
信息共享 对待挫折 如何奖励 协调决策 管理冲突、唤起活力（案例）
企业战略和个人发展计划
职场铁三角是什么
戏剧舞台和生净旦丑
市场价值与市场价格
设计人员专业独立性和组织的服从性
共同对于客户的承诺
知识工作者的自我管理，追求有效；
管理者必须学会有效的管理
保障知识工作者的工作动力
管理者打造人际关系
保持士气的重要性
热情和激励
无责备和开放文化
来去自由?任其去留?
人各有志, 放眼未来
办公室政治的杀伤力
感情留人
员工最深刻的心理满足感
与政府官员的沟通（案例）
怎么处理反腐倡廉下的政商管理
与施工总包与分包的沟通（案例）
与采购的沟通
与地盘相关人员的沟通
如何与上级领导沟通
沟通切入
沟通准备
如何应对上级的审查
勤请示多汇报好不好？
用人所长，用上级所长

第三部分:工程项目网络数字智能化时代各方沟通的最新利器
新基建为代表的5G下网络数字智能化案例集
四、具体实施领导力（5小时）
领导力：方向正确、协调有效
1. 如何编制项目计划（案例）
2. 综合管理和范围管理
抓大放小、风险抓早、及时协调（案例）
项目经理打好溜溜球
3. 时间管理
管不好自己的时间就管不好项目
时间管理的原则
时间管理的实用工具（案例）
如何手工编制项目进度计划（案例）
如何使用MSP编制进度（案例）
如何用最新的数码技术管理进度（案例）
4. 质量管理
我是如何创建全国第一名的（案例）
我亲眼看到的XX馆质量管理
5. 成本管理
挑战者号的调查结论
姓“吕”还是姓“回”
XX广场的漏斗理论（案例）
6.沟通管理
沟通管理的定义
有效沟通的定义
沟通管理的概述
沟通管理方法论
如何进行项目利益相关者分析（案例）
项目经理的说服能力（案例）
如何与客户沟通
项目三个目标的关系
客户的项目文化（案例）
客户的两个最的原则（案例）
项目经理早期加入销售
销售中与客户沟通
6P+4C=销售四部曲（案例）
做好会议召集人和主持者（案例）
做好项目汇报（港务局项目汇报案例）
如何进行谈判（死亡事故处理案例）
如何处理突发安全事件（抢险案例）
如何处理公关事件（xx岛中毒事故案例）
7.风险管理
风险管理的四部曲(澳门XX大厦风险管理实例)
如何进行价值工程分析(联通案例)
如何进行VRP综合管理（价值、风险、人的管理）
（杭州XX饭店案例）
8. 项目经理如何决策
最优决策的五部曲（XX项目成本案例）
如何处理疑难问题（XX项目质量返工案例）

梁士毅老师的其它课程