《华为组织变革》

  培训讲师:邓斌

讲师背景:
邓斌管理顾问,财经作家,书享界创始人。九三学社社员,中国金融作家协会会员;在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;主讲“华为管理之道”系列课程500余场,深受企业家好评。典型客户:美的、OPPO、招商银 详细>>

邓斌
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《华为组织变革》详细内容

《华为组织变革》

571500100965华为组织变革
华为组织变革
【培训课时】:1天 / 6小时
【培训老师】:邓斌老师
【课程大纲】:
一、组织本质:“协作体系”
任正非:为什么需要组织?
什么是组织?
巴纳德对组织管理理论的贡献
组织要活下来,存在3点必要条件和2点充分条件
警惕:组织一旦形成,将超越个体意志独立存在
案例解析:太平天国天京事变
案例解析:华为公司最高管理层
正式组织 vs 非正式组织
探讨:是否应该鼓励员工把公司当成家?
组织管理的两个抓手:组织行为、组织结构
二、组织行为:组织的“软件”
组织行为:组织管理的挑战之处
组织中有三种“人”
组织行为学的逻辑:个体、群体、组织
三、组织结构:组织的“硬件”
组织结构:组织内的自我约定关系
组织结构的重要性:金刚石 vs 石墨
战略 vs 组织结构:谁决定谁?
《华为公司基本法》明确给出华为的选择
常见的组织结构
组织结构的两种底层逻辑
以纵向控制为主的设计思路:流程与规则
以横向沟通为主的设计思路:自由与责任
华为Huawei向左,网飞Netflix向右
“自由与责任”组织行得通的四个条件
组织结构调整的注意事项
詹姆斯·马奇:没有最佳组织结构,满意取代最优
组织结构的局限性
四、全景案例:华为30年成长之路
企业的经营管理具体是什么?
从企业生命周期角度看华为30年成长之路
华为产品定位期1987-1994年
产品定位期的特征
直线式组织结构
华为的起步:代理香港鸿年公司用户级交换机
C&C08交换机:华为商业帝国的产品基石
C&C08三大贡献
任正非:企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉
华为产品定位期的管理手段
华为市场复制期1994-1998年
市场复制期的特征期
职能型组织结构
华为组织结构(1998年之前的组织结构)
在跑马圈地的同时,注意把能力建立在组织之上
组织的“强夯机”
组织能力建设:从报时人到造钟师
华为关键事件启示:起草《华为公司基本法》
华为关键事件启示:市场部集体大辞职
华为在组织建设上形成“四能”机制
华为管理规范期1998-2011年
管理规范期的特征
事业部制组织结构
华为为什么不采用事业部制组织结构
华为自1998年以来长期坚持使用矩阵式组织结构
华为组织结构(1998-2004年)
华为组织结构(2004-2011年)
华为现有的组织体系,主要得益于管理规范期的10余年建设
华为组织变革起点:IBM的大象为何跳起轻盈舞步?
任正非:坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城
华为管理变革常态化的“元制度”(meta-routines)
华为如何为管理变革护航?
华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待
经过一系列的管理规范,华为走到另外一个极端
华为生态联动期2011年-至今
“云-管-端”业务协同战略决定结构改变
生态联动期的特征
流程型组织结构
流程型组织:管理权与指挥权双向指挥
华为观点:流程主导,组织从属
华为变革的逻辑:流程 ➜ 组织 ➜ IT
拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示
美军组织结构:军政和军令
让听得见炮声的人做决策,打赢“班长的战争”
“机关的要求既要听,也不能全听!”
华为组织结构(2011-2014年)
2011年华为组织结构设计有什么问题?
华为组织结构(2014-2017年)
华为组织结构(2018年)
华为组织结构(2019年)
华为组织结构(2020年)
华为近10年组织结构演进的三条主线
关于组织激活:华为的实践
组织的三大黑洞
任正非创造性地把“熵”引入到企业管理
普利高津提出“熵死”的破解之道:耗散结构
任正非:华为长期推行的管理结构就是耗散结构
组织结构的柔性改进四个关键点
重塑队伍的灵魂和血性
任正非:从全世界招300名天才少年,激活我们的队伍
加大对1%人才的引入
自2016年起,大力提倡炸开华为人才金字塔
五、华为组织变革小结
华为组织变革之路:持续成长30载
组织的权变观:组织结构设计匹配企业发展的需要
华为“中央与地方”权力迁移脉络
华为成长启示:企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的
PCME模型:把握规律,把企业从一个阶段带向新的阶段
任正非:没有成功,只有成长

 

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