情境领导力

  培训讲师:晏贵年

讲师背景:
晏贵年老师——情商领导力模型(TNT-Model)创始人Ø曾任上海交通大学人文学院思政教研室副主任、副教授Ø曾任台湾震旦集团教训训练中心最高行政官Ø曾任英国多米诺喷码亚太区销售培训经理Ø2004年带领管理团队完成零基础民营企业管理体系建设, 详细>>

晏贵年
    课程咨询电话:

情境领导力详细内容

情境领导力

情境领导力
主讲:晏贵年
【课程背景】
情境领导模式是由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士提出并创立。1969年,保罗•赫塞博士全面阐述了情境领导理论。该理论认为,领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能产生有效的领导力。传统管理理论认为,一个员工要么胜任工作,要么不胜任。然而,情境领导模型扬弃了这种非彼即此的二元认识论的陈旧思维模式。它在关注团队绩效和部属执行力的基础之上,关注领导发挥领导作用的情景和领导风格的匹配,通过对下属工作准备度的判断来调整领导者自己的风格,用最适当的领导风格来带领下属,取得最佳经营绩效、实现组织持续增长。
经过多年的实践和开发,全球150多个国家1000万职业经理人接受和采用了情境领导模式培训。全球500强中有400多家企业接受过该课程的培训。“情境领导”已经成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果电脑、微软等公司高级经理人的常年必选课程。
【培训收益】
个人收益:
1、善于依据任务的复杂性、紧迫性与重要性来合理分派工作
2、把握不同的领导风格,具备较强的部属洞察能力和协调能力
3、增强受训学员的影响力和领导力,营造良好的组织环境
组织收益:
1、建立高效沟通的共同语言
2、减少员工流失、提升组织绩效
3、培养归属感浓厚的组织文化
【培训方式】角色扮演、观看视频、模拟练习、案例研讨等方式
【培训对象】企事业单位高层领导、部门经理等各层级主管
【培训时间】2天
【背景信息】
你是ABC公司的事业部主管,有五位部属,你被提升担任这一职务已三年多了。你的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构如下:
-55880107315尚思:你的总经理,40岁,男。他管辖的范围和你的一样,规模有六个作业部门,你所领导的作业部门是其中之一。过去一年间,你已经认为他是一位非常优秀与友善的领导,因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。
艾继东:老员工(主管),35岁,男,负责大客户销售。经验丰富,积极乐观,有激情,行动导向,不怕压力和困难,特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量,经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。
季子欣:老员工(主管),37岁,女,负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向,很强的推动者,自信、强势且喜欢支配和控制,思维敏捷,有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅:和你同时来到这个部门(主管),28岁,女,负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家,完美主义者,有很强的业务能力,但是喜欢批评和抱怨,从不授权。
郝青春:新员工(刚来公司一年),24岁,男,客户专员,负责客户联络和客户关系维护,同时也为客户设计简单的解决方案。 工作非常认真努力,细心负责,能力强,只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善,同事都喜欢他。
白飞:新员工(刚来公司半年),23岁,女,负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出,喜欢辩解、拒绝认错。犯错时,习惯性地推诿责任、怪罪他人或将问题掩饰。
【课程大纲】
第一单元、为什么需要情景领导?
领导的误区
领导与管理
没有万能的管理工具和领导风格
领导力层次架构
专业领导力
情商领导力
情景领导力
第二单元、如何准确判断下属的工作准备度?
1.什么是工作准备度?
2.管理者为什么必须掌握员工的准备度状态?
3.如何理解动机、激情、技能等概念?
4.能力和意愿之间是怎样相互影响的?
5.上司的工作准备度对下属准备度会有什么样的影响?
6.下属工作准备度的四种状态;
7.员工做事总是出现问题的原因;
8.判断下属工作准备度的误区;
第三单元、如何界定领导行为与领导风格?
1.什么是领导风格?
2.领导行为方式的两大类型:工作行为和关系行为;
3.四种不同的领导风格及其特点;
4.领导风格诊断:我们的领导风格?
5.四种领导风格的共同特点与不同之处;
6.研讨:我们的领导风格存在什么问题;
第四单元、领导风格如何与下属状况相匹配?
1.领导的有效性,没有一招鲜的领导风格;
2.评估被领导者工作能力和工作意愿的方法;
3.领导风格与被领导者需求的匹配;
4.怎样稳定领导者与被领导者者的关系;
5.领导风格评估与改善方向;
第五单元、如何成为指令式领导?
1.指令式领导风格的应用场景及特点;
2.工作流程与目标的重要性;
3.指令式风格展示;
4.指令式领导风格的惯性障碍;
第六单元、如何成为教练式领导?
1.什么是教练式领导风格?教练式领导风格的应用场景;
2.教练式领导风格之要求;
3.教练式风格的特点;
4.教练式风格展示;
第七单元、如何成为授权式领导?
1.授权的三个层次与应用场景;
2.我们为什么不擅长授权式领导风格?
3.授权与监控,授权存在的顾虑与解决办法;
4.授权式领导风格的语言特点;
5.授权如何做到循序渐进;
第八单元、如何成为支持式领导?
1.支持式领导风格的特点与应用场景;
2.支持式领导风格的言行特点;
3.激励的本质:需要层次理论、动机论;
4.激励员工的策略与最有效形式;
第九单元、领导艺术的塑造与权力的运用
1.如何利用职位权利提升情景领导力的价值?
2.估算授权风险:如何提升被领导者的准备度?
3.奖励还是约束?关系奖励与情景领导力效应发挥
4.如何正确地对待被领导者的绩效变化?
5.私下解决问题:觉察疏导情绪。

 

晏贵年老师的其它课程

从石库门到天安门共产党人的初心与使命主讲:晏贵年【课程背景】习近平总书记强调:“中国共产党人的初心和使命,就是为中国人民谋幸福,为中华民族谋复兴。”党的十九大报告中强调:“不忘初心,牢记使命,高举中国特色社会主义伟大旗帜,决胜全面建成小康社会,夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利,为实现中华民族伟大复兴的中国梦不懈奋斗。”【受训群体】企事业单位党政干部【课程时

 讲师:晏贵年详情


数字新商业时代《道德经》的领导智慧主讲:晏贵年【课程背景】影响深远且具有穿透时空的神奇魔力的智慧经典《道德经》,至今仍被哲学大师、社会精英和各国领导人所推崇,对数字新商业时代面临各种变化和挑战的企业家们的经营智慧和领导能力提升,更有极大的启迪和促进。《数字新商业时代道德经的领导智慧》课程本着古为今用的原则,在深度研读《道德经》原文精义的基础上,系统学习道家的

 讲师:晏贵年详情


高情商沟通   04.02

《高情商沟通》主讲:晏贵年【课程背景】为什么我们常常会好心办坏事,而造成团队成员间有隔阂?为什么会产生团队不理解、领导不支持、同事不配合的情况呢?为什么一项工作执行不到位,反而找不到问题的根源及解决办法呢?哈佛大学就业指导小组调查结果显示,在500名被解职的职业人士(哈佛毕业生)当中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。因而,在职场中的有效且高情商沟通

 讲师:晏贵年详情


管理者的八项修炼:让你无所不能的管理技能【课程背景】德鲁克认为:管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景,远景决定结构。管理一个企业和管理某个寺庙或教堂当然有所不同,其差异在于,各组织所使用的名词(语言)有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者,都要面对决策,要做人事决策,而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问

 讲师:晏贵年详情


企业家精神与领导艺术主讲:晏贵年【课程背景】如果中国不能够诞生一批真正意义上的企业家,民族就无法振兴,就无法真正地步入世界的主流,就无法自立于这个充满竞争和机会的世界。因此,我们比任何时候都关注中国企业家的特质、企业家成长的环境、企业家的心路历程。企业家精神是企业家领导力的根基,是引领企业从苦难走向辉煌的灯塔,是企业文化的核心构成。德鲁克的解释是美国的持续繁

 讲师:晏贵年详情


情商领导力   04.02

情商领导力工作坊主讲:晏贵年【课程背景】管理者在日常管理实践中会发现,员工越来越难管,下属越来越个性。任务执行走样、工作投入不力、做事缺乏热情、一言不合就以离职为要挟。在领导看来,这样的下属容易委屈、抱怨,且过于情绪化……。而下属反过来也会认为,领导难伺候,老板太苛刻,指令表达不清、过于强势、冷血,工作没有挑战,做事无意义……。领导判断与下属认知的这种偏差,

 讲师:晏贵年详情


三度赋能:领导力的实操与透视100提升绩效的领导力课程主讲:晏贵年【课程背景】“赋能”,究竟是什么?“赋能”这个概念是原阿里巴巴集团副总裁在《重新定义公司》推荐序中的一段话:“未来组织最重要的功能已经越来越清楚,那就是赋能,而不再是管理或激励。”组织的功能被重新定义了,领导者的身份当然也应该重新定义,随之而来的是领导者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。领

 讲师:晏贵年详情


《高绩效归属感团队建设》主讲:晏贵年【课程背景】团队素质训练起源于英国,最早是英国海军军部用团队素质培训的方法来训练海员团队协作能力,如今,已经成为现代组织管理中团队训练整合的有效方式。智能化数字化技术发展对传统标准化大规模生产的商业环境形成了极大的从冲击,破产清算、并购重组和转型升级等成了今天企业经营过程中的常态,如何在变革的商业环境中,培养高绩效协同作执

 讲师:晏贵年详情


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有