实战型中层管理技能系统提升

课程设置-**期

(管好自己---角色认知、时间管理、有效授权)

**部分  管好自己之角色认知

（一）理解管理

1.什么是管理？

2.管理的目标

3.管理的职能

(二)管理者的角色定位

1.管理者在企业中的地位

2.管理者面临的挑战

3.管理者业务角色和管理角色的转换

(三)管理者心态的五项修炼

1.修炼一：管理者的心态转变

2.修炼二：管理者的能力转变

3.修炼三：管理者的工作处理方式转变

4.修炼四：管理者的处理人际关系转变

5.修炼五：管理者的习惯转变

(四)管理者的角色认知 

1.作为下级的你—执行者、辅佐者

1)执行者

2)辅佐者

2.作为上级的你——管理者、激励者

A你是管理者

1)管理的对象

2)管理流程图

3)计划的内容

4)组织的内容

5)协调的内容

6)控制的内容

B你是领导者

1)要成为大家的表率

2)要有清晰的工作思路

3)要塑造部门的文化

4)要善于管理员工

5)要善于激励下属

6)要当好教练

3.作为同事的你——合作者

1)沟通困难的原因

2)同级之间是内部客户关系

(五) 管理风格自我认识

1.不同类型的管理风格

2.认识自己的管理风格

第二部分  管好自己之时间管理

(一)认识时间管理

( 测试：考察你的时间管理能力

1)管理者时间管理测试题

2)普通职员时间管理测试题

1.时间管理的内涵

2.时间的价值

3.时间价值计算法的启示

4.时间管理理论的四个发展阶段

(二)时间管理与目标

1.什么是目标

2.哈佛大学对人生目标的调研

3.时间管理与目标关系

4.目标设定的原则---SMART原则

5.目标设定7步骤

(三)工作时间利用分析

1.在工作计划方面的时间损失

( 案例分析：海尔公司OEC管理

2.在工作实施方面的时间损失

( 案例分析：爱聊天的“包打听”

3.在工作检查方面的时间损失

( 案例分析：拜乔的资料管理

4.在工作信息交流方面的时间损失

( 分组讨论：请找出在时间损失方面经常出现、浪费时间的10个方面。

(四)时间管理三种方法

1.帕雷托时间管理法则(80/20规则)

2.ABC时间分析法

3.四象限法则(艾森豪威尔分析法)

( 案例分析：杜拉拉的一天

(五)10项时间管理策略

1.确定明确的目标。

2.明确详细的计划(每天工作任务清单)。

3.每天工作任务不要排的太满,要善于运用60/40规则。

4.将工作任务按照重要、紧迫性排序。

5.每天先做(有精力的时间)对工作价值大的事情(80/20规则)

6.每一件事情都设定期限，不要拖延(客观情况除外)

7.学会PDCA的工作方法,找出可以将工作简化的方法,并坚持去做

8.将东西放在固定位置(很多时间都在找东西)

9.学会授权

10.每天工作结束要反思,明天如何改进,每天进步一点点

(六)制定每天工作计划并实施

1.列出任务

2.决定优先和委派

3.确定完成任务的排列顺序

4.任务的具体时间段安排

5.任务完成情况检查

6.按照以上步骤去做，坚持1个月后，你的日常时间管理能力会有很大的改进。

( 案例分析：

1)李科长的时间安排

2)李科长实际工作日程

( 分组讨论：制定讨论制定下周的工作时间安排表

第三部分  管好自己之有效授权

(一)授权前

1.根据工作职责确定可授权内容

1)不可委派的工作

2)改善措施：

( 每日授权工作记录

( 每周授权工作表

2.选择授权对象。

1)授权工作要看所授工作与被授权人工作的相关性。

2)被授权人对所授工作的熟悉程度。

3)根据员工的工作能力和工作积极性。

4)根据员工的性格特点。

( 测试：认知自我特点测试

( 案例分析：海宇公司的新员工军训

(二)授权中

1.根据员工特点确定授权形式

1)员工工作情况及授权方式分类

a.对态度好能力好员工的授权形式

b.对态度好能力差员工的授权形式

c.对态度差能力好员工的授形式式

d.对态度差能力差员工的授权形式

( 测试：自我授权形式测试

2)不同授权方式的特点

a.命令式方式的特点

b.指导式方式的特点

c.扶持式方式的特点

d.委托式方式的特点

3)不同授权程度选择

a.让下属了解情况后，由领导者做出后的选择

b.让下属提出详细的行动方案,由领导者后选择

c.让下属提出详细的行动计划,由领导者审批

d.让下属果断采取行动前及时报告领导者

e.让下属采取行动后,将行动的结果报告领导者

2.解释工作任务

1)Who－工作的责任者是谁？

2)Why-为什么要做这项工作？

3)What-工作是什么？

4)Where-工作的地点在哪里？

5)When-工作的时间期限？

6)How-完成工作所使用的方法和程序？

3.明确工作目标

1)制定目标的SMART原则

2)目标对话五步骤

4.将目标转化为详细的计划

1)行动措施

2)完成计划中可能存在的问题

3)领导应给予的工作支持

5.确定支持措施

1)为授权者提供资源支持

2)做一个让授权者信赖的资源供应者

( 改善措施：

( A、解释授权工作任务分析表

( 授权工作支持表

(三)授权后

1、追踪工作进度

1)时间确定

2)检查内容确定

3)检查评价标准确定

2、支持授权者工作

1)做一个利益协调者

2)做下属的权力维护者

3、评价工作结果，提出改进措施。

1)目标完成情况评价

2)存在问题及改进

( 改善措施：授权工作任务实施情况反馈表

课程设置-第二期

(管好自己---高效沟通、问题解决)

**部分  管好自己之高效沟通

(一)沟通基本技巧

1.沟通的含义

2.沟通所包含的要素

( 游戏：指令传达

3.沟通中信息传达应包含的内容

4.正确的信息传递和沟通的过程

5.常见沟通中的障碍

( 案例分析：刘经理该怎么办？

(二)面谈沟通技巧

1.面谈沟通的态度(强迫、争论、妥协、迁就、回避、合作)

2.面谈沟通的基本原则

3.成功面谈的程序

( 小品：对话

4.提问的技巧

5.表达的技巧

6.倾听的技巧

( 游戏：消息

7.面谈中有效运用肢体语言(声音、眼神、手势的运用)

8.面谈中应注意的事项

( 案例分析：一次失败的谈话

(三)与上级沟通技巧

1.沟通的原则

2.接受工作任务

3.向领导汇报工作

( 案例分析：梁丰该怎么办？

4.说服领导的技巧

( 案例分析：扁鹊劝蔡桓公

5.与各种风格的领导打交道技巧

( 案例分析：施女士该怎么办？

6.劝领导改变想法的建议

( 案例分析：旅游计划

(四)与下属的沟通技巧

1.布置工作

1)正确传达指令意图

2)5W1H的方法

2.沟通方式的选择

1)命令式的沟通

2)指导式的沟通

3)扶持式的沟通

4)委托式的沟通

3.赞扬下属的技巧

1)赞扬的态度要真诚

2)赞扬的内容要具体

3)注意赞美的场合

4)适当运用间接赞美的技巧

( 案例分析：失败的赞美

4.批评下属技巧

1)要尊重客观事实

2)采用“三明治”的批评方式

3)选择适当的场所

( 案例分析：乔利民上任

(五)跨部门沟通技巧

1.跨部门沟通困难的原因

1)过于看重本部门，忽视其他部门。

2)失去权力的强制性。

3)尽可能把责任推给别人。

4)部门间的利益冲突。

2.培养跨部门客户服务意识

1)同理心

2)站在企业的角度考虑问题

3.建立完善的跨部门沟通机制(按照职责范围采用合作的方式沟通)

4.跨部门间沟通流程

( 案例分析：大王的跨部门沟通

第二部分  管好自己之问题解决

(一)分析解决问题综述

1.陈述问题：问题的确认

2.问题的分解：问题分类、确定问题的类型

3.找出关键问题：二八法则

4.制定解决方案

5.论证方案，选出优方案

6.制定行动方案

7.评估实施效果，不断进行改进

 (二)分析解决问题的主要方法

1.头脑风暴法

2.目标绩效法

3.结构树法

4.鱼骨法

5.德尔非法

 (三)系统性问题分析与解决的步骤

1.确定问题主题

2.分析问题的现状

3.分析问题根本要因

4.对策的实施与追踪

5.设定目标，拟定计划

6.拟定解决问题的对策

7.评估成果并标准化

8.后续改善计划

课程设置-第三期

(教好员工---员工选拔、部署培育)

**部分  管好员工之员工选拔

(一)制定员工招聘与选拔计划

1.人员需求清单

2.员工招聘与选拔的选择方案

(二)招聘人才看重什么

(三)岗位对人才的条件要求

1.工作心态

2.能力

3.人格倾向

(四)心理测评法选拔人才

1.智力测试(智商)

1)言语理解能力

2)数字能力

3)图形直觉能力

4)推理能力

2.人格测试(情商)-------卡塔尔16PF测试

(五)笔试法选拔人才

3.专业知识测试可采用笔试

4.建立岗位专业应知应会知识题库

( 案例分析：培训专员的招聘笔试题

(六)面试法选拔人才

1.面试场所布置

1)面试的环境

2)椅子的摆放

2.面试流程

1)见面

2)落座闲聊

3)介绍公司情况

4)切入正题(STAR面试)

5)结束面试

3.面试问题设计

1)考察应聘者的职业稳定性问题

2)考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题

3)考察应聘者的专业知识、技能问题

4)考察应聘者综合能力素质问题

5)整个面试过程中观察应聘者肢体语言的变化

6)面试中应注意的问题

( 面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟

4.行为面试方法(STAR法)

1)情景 “遇到的情景或当时的背景”

2)任务“在上述情景下与需要完成的任务”

3)行动“怎么说的？”，“怎么做的？”

4)结果“上述行为带来的结果”

5.注意面试中的肢体语言

6.面试官应注意问题

1)学会运用封闭及开放式问题

2)学会倾听

( 分组讨论：设计面试评价表

(七)无领导小组讨论法选拔人才

1.什么是无领导小组讨论

2.无领导小组讨论操作程序

1)前期准备

a.设计评分表

b.编制讨论题目

c.编制计时表

d.对考官的培训

e.选定场地

f.确定讨论小组

2)具体实施阶段

a.宣读指导语

b.讨论阶段

3)评价与总结

( 无领导小组讨论场景模拟：选拔人事主管

第二部分  教好员工之部署培育

(一)部属的培训管理

1.确定培训目标

2.制定培训项目实施计划

3.年度培训计划包含的内容

1)培训项目

2)培训目的

3)参训人员

4)培训时间及培训地点

5)预计培训目标

6)重要性及达成目标

( 分组讨论：制定年度部门培训计划

4.项目实施计划包含的内容

1)目的

2)参加人员范围

3)培训内容

4)培训讲师

5)培训时间及地点

6)出勤要求

7)培训方式

8)考核(方法时间地点奖惩跟踪反馈等)

9)培训效果(目标)

( 分组讨论：依据前面所定的部门年度培训计划，制定某一项培训实施计划。

(二)部属培育之在职训练（OJT）

1.如何理解OJT

2.OJT的工作步骤

3.制定训练计划----Plan

1)分析考核期内工作绩效差距

2)确定需部属绩效改进的内容

3)帮助部属制定在职训练(OJT)计划

( 案例分析：高翔6月份的在职训练(OJT)计划

4.训练的实施----DO

1)测试：你是一个称职的教练吗？

2)称职教练的特点

a.表达明确的期望

b.确立清楚的目标/标准

c.定期给予反馈

d.经常对绩效进行观察

e.给予有建设性的反馈

f.对成绩进行表彰和奖励

g.定期提供培训　　

h.提供有益的建议　　

i.花时间帮助员工　　

j.倾听的效率很高　　

k.良好的处理人际关系技巧

(三)训练结果的评价----See

1.员工对自我改善的结果作自我评价

2.主管对部属的改善情况评分

3.和部属面谈

4.记录评价结果

5.存档

(四)建立员工在职训练(OJT)档案卡

课程设置-第四期

(教好员工---员工激励、执行力提升)

**部分  教好员工之员工激励

(一)激励理论及其在管理工作中的应用

1.需要层次理论在管理工作中的实际应用

1)需要层次理论内容

2)对需要层次理论的解释

3)需要层次理论对管理工作的启示

4)需要层次理论在管理工作中的实际应用

( 案例分析：潘传中为何跳槽

2.双因素理论在管理工作中的实际应用

1)双因素理论内容

2)对双因素理论的解释

3)双因素理论对管理工作的启示

4)双因素理论在管理工作中的实际应用

( 案例分析：玛丽的苦恼

3.目标期望理论在管理工作中的实际应用

1)什么是目标

2)期望理论的内容

3)期望理论模式

4)确定目标的SMART原则

5)目标期望理论对管理工作的启示

6)目标期望理论在管理工作中的应用

( 案例分析：严伟为何离开公司

4.行为强化理论在管理工作中的实际应用

1)行为强化理论内容

2)正负强化的比较

3)行为强化理论对管理工作的启示

4)在管理工作中有效地运用表扬

5)在管理工作中有效地运用批评

( 案例分析：乔利民是不是个好科长

5.行为强化理论在管理工作中的实际应用

1)公平理论内容

2)公平理论公式

3)员工个人贡献的考虑要素

4)员工得到奖酬的考虑要素

5)当员工感觉不公平时的情况

6)公平理论在管理工作中的应用

( 案例分析：小白为什么辞职

6.行为强化理论在管理工作中的实际应用

1)挫折理论内容

2)挫折理论模式

3)挫折行为反应

4)挫折理论在管理工作中的应用

( 案例分析：张华的干部考核

(二)具体激励措施

( 分组讨论：

(1)上面的所有激励措施，总结出在工作中常用的10条。

(2)在工作中使用的其他激励措施。

(三)建立激励机制

1.了解员工需求(进行员工满意度调查)

2.确认当前员工看重的需求因素

3.确定具体激励措施

4.将激励措施制度化

( 案例分析：西门子公司激励机制的建立

第二部分  教好员工之执行力提升

(一)了解执行力

1.什么是执行力

2.剖析执行难的问题根源

3.从六个方面保证员工执行力

1)让员工清晰应该做什么—-理清岗位职责

2)让员工清晰应该怎样做---完善岗位制度、流程

3)让员工有意愿去做(态度)----激励

4)让员工有能力去做---部署培育

5)让员工有方向去做--目标管理

6)用团队文化影响员工成员自觉行为

(二)让员工清晰应该做什么---理清岗位职责

1.做好岗位分析工作

1)以职责(流程方法)为导向的岗位分析

2)以职责(PDCA方法)为导向的岗位分析

2.界定岗位工作的标准(要让员工清楚工作的努力方向)

( 案例分析：培训专员的岗位分析

(三)让员工知道怎样去做--明确制度、流程

1.按照每个岗位梳理，确定应制定的制度、流程清单

2.确定制定制度、流程的样式

3.确定制定制度、流程的工作方法

4.组织岗位人员进行制度、流程的编写

5.对编写的制度、流程进行讨论并修改

6.流程制度的发布、执行及培训

7.制度执行过程中的监督、检查及再完善

( 案例分析：某公司岗位业务制度及流程的梳理

(四)让员工有意愿去做(态度)---激励(略)

(五)让员工有能力去做---部署培育(略)

(六)让员工有方向去做--目标管理(略)

(七)用团队文化影响员工自觉行为

1.什么是团队文化

2.什么是团队精神

3.员工精神包含内容

4.高团队精神的表现

( 视频：电视剧《亮剑》独立团精神的分析

5.构建适合本企业(部门)特点的执行文化

( 案例分析：华为的执行力文化

课程设置-第五期

(教好员工---职涯规划、绩效管理)

**部分  教好员工之职涯规划

(一)了解职业生涯规划

1.职业生涯规划的含义

2.职业年龄段的特点

3.职业生涯设计的原则

4.员工的能力开发

(二)确定目标

1.人的需求

2.目标的含义

3.哈佛大学对人生目标的调研

4.人生目标与时间管理的关系

5.目标的确定原则

(三)规划自己的职业生涯

1.以个人为主体的职业生涯设计

( 测试:

1)性格与职业适应性测试

2)兴趣、能力与职业倾向性测试

2.以组织为主体的职业生涯设计

1)了解组织发展目标及人力资源规划

2)确定企业后备人才的需求数量及岗位资格要求

3)员工实际需要，并作分析确定后备人才，纳入培养计划。

4)需培养人才的现实岗位和未来岗位在知识和能力方面的差距。

5)确定目标，并制定行动计划缩小差距。

6)达成目标

7)评估目标达成情况

8)调整岗位

( 案例分析：某公司的职业生涯设计方案

 (四)每天进步一点点

1.将大目标分解，直到每天的目标

2.清晨6问

3.静夜六思

 (五)习惯的力量

习惯的形成大致分三个阶段

**阶段：1—7天左右

第二阶段：7—21天左右

第三阶段：21---90天左右

第二部分  教好员工之绩效管理

 (一)绩效计划

1.什么是目标 

2.什么是绩效计划

3.目标管理体系的建立(企业、部门、岗位绩效指标的构建)

4.绩效目标指标的设计方法

1)根据平衡计分卡和关键业绩指标(KPI)的方法来设计绩效指标

a.如何设计财务指标

b.如何设计客户指标(外部客户、工作客户、员工客户)

c.如何设计过程运营指标

d.如何设计学习成长指标

e.如何设计管理指标

( 案例分析：依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标(平衡计分卡思路)

2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI)

( 咨询案例：某制造企业生产经理绩效指标的设计(KPI思路)

3)根据岗位职责设计指标

( 咨询案例：某公司出纳岗位的绩效指标

4)以工作任务的方法设计工作目标

a.工作任务目标

b.配合工作任务目标

c.工作任务实施计划

( 案例分析：高翔6月份的月度工作目标

5)态度、能力指标的设计方法

( 案例分析：某公司态度、能力指标的设计

6)部门间工作配合指标的设计方法

( 案例分析：某公司工作顾客满意度评价表

5.确定目标指标的计算方法

6.如何设定目标指标值

7.制定年度关键业绩指标并分解到月度

8.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划

( 咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)工具建立绩效指标体系

( 分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标

(二)绩效监控

1.什么是绩效监控

2.员工工作信息的收集

3.目标执行过程中的跟踪检查

4.采取有效的工作跟踪方式

5.绩效监控过程中的误区

6.绩效监控面谈关注问题

( 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报

(三)绩效考评

1.绩效考评的目的

2.绩效考评的方法

3.选择考评者

4.不同时间的绩效考核内容及结果应用

1)月度考核的内容及结果应用

2)半年考核的内容及结果应用

3)年度考核的内容及结果应用

5.考核失真现象解析及解决办法

( 案例分析：李主管的绩效考评

(四)绩效改进

1.分析工作绩效差距

2.确定绩效改进的内容及改进措施

( 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价

( 咨询案例：某公司绩效管理办法

(五)绩效面谈

1.开场白

2.表达、提问、倾听

3.异议的处理

4.形成一致意见，绩效面谈结束。

( 案例分析：曲经理的绩效反馈面谈

课程设置-第六期

(带好部门---团队建设)

(一)了解团队

1.团队的含义

2.好团队的七个特征

1)明确的团队目标

2)信息共享

3)不同的角色

4)良好的沟通

5)共同的价值观和行为规范

6)归属感

7)有效的授权

3.团队的起源

4.团队角色和组织角色的差异

( 案例分析：华为团队文化的解析

(二)团队的角色认知与集体决策

1.测试及分析：

1)团队角色自我认知测试

2)解析每个人的团队角色类型

2.团队角色类型分析

1)实干者及协调者的角色类型分析

2)推进者及创新者角色类型分析

3)信息者及监督者角色类型分析

4)凝聚者及完美者的角色类型分析

3.团队角色给我们管理工作的启示

4.团体决策的好处

5.团队与个人决策的比较

6.团队决策的方法

1)头脑风暴法(脑力激荡)

2)名义群体法

( 游戏：月球求生记

(三)在团队精神引领下完成团队目标

1.什么是团队精神

2.团队精神包含内容

3.高团队精神的表现

4.建立高凝聚力的团队精神

( 视频：电视剧《亮剑》独立团“亮剑”精神分析

5.制定团队目标的SMART原则

6.团队目标对话五步骤

7.制定制定目标的方式

8.以“工作职责”为指导方法的目标设定

9.以“工作任务”为指导方法的目标设定

( 案例分析：海宇公司培训部六月份的工作目标

(四)团队的沟通及人际关系处理

1.团队的信息传递

1)团队信息的组织

2)正确团队信息传递的过程

( 游戏：指令传达

团队沟通中的障碍处理

( 案例分析：刘经理该怎么办？

2.团队的面谈沟通技巧

1)正确团队沟通的态度

2)团队面谈沟通的程序

3)团队面谈沟通前的准备

4)面谈中的提问技巧

5)面谈中的表达技巧

6)面谈中的倾听技巧

( 游戏：消息

面谈中的注意肢体语言的沟通

3.团队人际矛盾的处理

1)人际的两种行为方式

2)团队中出现人际矛盾的现象分析

3)正确处理团队矛盾的方法

( 案例分析：奖金的分配

(五)团队的有效激励 (略)

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