薪资管理(ppt)
薪资管理
• 薪资的重要性
• 薪资的内涵
• 薪资方案的选择
• 薪资设计实务程序
• 薪资设计的争论
薪资的重要性
• 薪资为激励员工的重要工具。
• 薪资水平决定了组织可以获得的人力质与量
• 薪资水平影响了组织的成本结构与产品竞争力
• 劳动基准法对基本薪资的规定(现行为15,840元)
薪资的内涵
• 本薪
• 津贴
• 奖金
• 福利
薪资方案的选择



薪资报偿系统的构面组合
薪资设计要素与实务制度

薪资设计实务程序
薪资政策
• 考虑重点
– 符合公司短、中、长期的营运目标
– 足以吸引、激励及留任的动机
• 决定市场定位
– 先定义欲比较的市场(如竞争对手)，以及该市场的给薪水准，作为企业薪资政策之市场定位
– 决定欲比较的内涵(如固定薪资或全薪等)
薪资政策的决定因素
 公司的营运策略
 组织文化
 劳动力之考虑
 奖励特定行为
 劳动市场供需
 外部因素
薪资策略何时修正
 组织短期或长期经营目标与策略改变时
 企业获利能力改变时
 内部管理模式改变时
 外部劳动力供需变动时
 组织文化修正时
工作评价的原则
 针对「职位」,而非针对「人」
 着重那些「应该」做的职位,而非「目前正在」做的
 考虑职位的职责,而非职务的明细
工作评价的步骤
• 确定工作评价的需要性
• 争取员工的合作与支持
• 组成工作小组
• 遴选标竿职位( benchmark jobs)或关键职位(key jobs)
• 进行实质工作评价
– 制定以标竿职位为基础的奖酬因子
– 定义奖酬因子的程度内容
– 决定每一奖酬因子的权数
– 建立每一奖酬因子的点数价值
– 确认因子程度与分数价值的相关性
– 评等所有职位
工作评价的方法
• 排列法
• 分类法
• 因素比较法
• 工作计分法
– 以职位内容(工作本质)为基础的评等技术(Job-content)：评点法
– 强调组织内部的价值系统。根据不同的职位角色(工作内容)，建立内部不同的层级价值
奖酬因子的定义

与职位内容有关，并能提供比较相对价值之基准的工作本质属性。如工作所需的技能、工作绩效(工作努力)、决策责任及工作条件等。
工作分级定义之举例
程度一 执行职务时直接接受监管，极少独立判断。是一种实际操作最简单的日常工作者；在专业或技术的领域中属于最基层的工作。
程度二 在直接的监管下，使用有限的独立判断。属于需要些基础训练或经验之技能工作。
程度三 在直接或一般的监管下，执行较困难且需负责任的工作。属于需要训练、专业知识或经验之技能工作。具某种程度直接且独立判断的运用。
程度四 在一般的监管下，执行中度困难且需负责任的工作。属于需要中度训练、专业知识或经验之技能工作。
工作分级定义之举例(续)
程度四 有执行具技术或特殊性质工作的能力。必须有架设、修理、检查就能使用机器设备的能力。必须有看得懂流程图、物料说明书及使用基础工厂数学的能力，或公司机器设备陈设有相当经验者。
工作具特定或非机械性的特质，需要有计划和执行一般操作工作的能力。需要相当智慧、创意与判断力以作出决策。在有限的监督下工作。

标竿职位举例：技术性机械工程师、技术性电子工程师、包装部监督员、技术性机械/运输监督员
奖酬因子之程度价值点数
执行职位评等
评点与职等对照
职等一 0~100
职等二 101~200
职等三 201~300
职等四 301~400
职等五 401~500
职等六 501~600



职等七 601~700
职等八 701~800
职等九 901~1000

职位评等之纵向检验
职位评等之横向检验
绩效给薪的观念
薪资结构表图标
组织设计的新趋势
• 横跨地理版图的企业整合
• 打破组织层级、强调才能
– 超越传统的工作职称/工作说明书的角色
– 重视过程导向的工作流程
• 强化价值创造的跨功能整合与团队运作
• 反应组织结构改变的迫切性
薪资管理的新趋势
• 以变动薪资/绩效奖酬取代固定薪资给付
• 着重于外部具竞争性的市场行情取代内部的公平性
• 以扁平宽幅薪资结构配合组织扁平化
• 重视绩效与生产力的奖酬模式
• 强调整体薪资组合以避免部份的人事成本负荷
Compa-ratio
薪资结构的改变
扁平宽幅薪资结构的意义
• 描述一种简单且薪资全距较宽的弹性化薪资结构
• 反应出一种简化的职位分类
• 提供一个最新的生涯发展模式
• 呈现出一个超过100%的薪资全距
薪资要素与实务整合关系图

薪资设计的争论
• 比较价值
• 薪资保密
• 通货膨胀
• 生活费用问题
• 年终奖金的论争



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