顾客服务政策的设计(ppt)
顾客服务政策的设计
前言 (1/2)
顾客需求是一切物流作业的源头，履行顾客的订单需要有各种的物流资源以及作业的配合。顾客回应包括了顾客服务以及订单处理，是五项主要物流作业的第一项（见图4-1）
将顾客回应放在物流作业第一项的原因：
顾客回应先于存货规划及管理，因为存货管理的目标是要在符合顾客服务政策的要求之下，将所需存货降到最低。
顾客回应先于供给，因为供给的品质必须符合顾客的期望
顾客回应先于运输，因为运输必须要将物品在顾客指定的时间地点送达
顾客回应先于仓储，因为仓储管理必须要依照顾客服务政策中所制订的顾客回应时间标准，同时必须要协助达成供品率的目标，并提供顾客指定的附加价值服务
前言 (2/2)
4-1 顾客回应基础及定义 (1/3)
「消费者」(consumer)是物流链里的最终使用者，是物流处理流程中的产品使用者；也就是向我们购买产品的人

顾客(customer)可能是物流链里的最终一环，也可能不是。依照你在供应链中的不同位置，你有可能不知道谁是最后使用你产品的「消费者」，但你跟这些人仍然应该维持良好的关系
4-1 顾客回应基础及定义 (2/3)
在顾客回应这一项物流作业之下，我们还可以细分为五种作业，分别为：
顾客服务政策的设计
顾客满意度的监督
订单输入
订单处理
收据以及帐款收取
顾客回应主计画必须列出公司在短、中、长期的顾客回应衡量指标、目标、流程、系统需求、以及组织需求等（见图4-2）
4-1 顾客回应基础及定义 (3/3)
4-2 顾客作业剖析档案 (1/6)
在顾客作业剖析档案(customer activity profile)中，我们试着将顾客以及存货单位排出顺序以及分类，以便发展出顾客服务政策及物流营运策略。三项主要的顾客作业剖析档案是：
顾客销售作业剖析档案(CSAP)
品项销售作业剖析档案(ISAP)
顾客─品项销售作业剖析档案(CISAP)

三项主要的顾客作业剖析档案说明
顾客销售作业剖析档案
顾客作业剖析档案(CSAP)依照销售额及销售单位来将顾客区分为A、B、C三类。 A类顾客通常是前5%的顾客，大约占有80%的业绩量；B类顾客则为接下来的15%顾客、占有约15%的业绩量；而C类顾客则是剩余的80%顾客，占公司业绩量的5%。这样的分类正好可以作为顾客服务政策之中不同政策的制订区隔点。如果可能，依照服务每位顾客所花费的成本而制订的顾客获利度剖析档案(customer profitability profile)也可以纳入考量，将部分顾客从档案中移除
4-2 顾客作业剖析档案 (3/6)
三项主要的顾客作业剖析档案说明
品项销售作业剖析档案
品项销售作业剖析档案(ISAP)依照品项的金额及销售单位量来进行排序及分类。 A级品项通常是前5%的品项、大约占有80%的业绩量；B级品项则为接下来的15%、占有约15%的业绩量；而C级品项则是剩余的80%，占公司业绩量的5%。另外可以将品项获利度剖析档案(item profitability profile)纳入考量，图4-3即为品项获利度剖析档案的范例。注意，在这分析中，少于三分之一的是具有获利性的，公司便可将那些不具获利性的品项排除在存货之外。在我们客户的经验中，有很多客户的大部分品项获利甚至低于物流成本
4-2 顾客作业剖析档案 (4/6)
4-2 顾客作业剖析档案 (5/6)
三项主要的顾客作业剖析档案说明
顾客─品项销售作业剖析档案
顾客作业剖析档案(CISAP)中，最有用的档案之一便是顾客-品项销售作业剖析档案。其可交叉显示出公司各类别的企业范围在各品项上的销售情形。档案中还可以显示出，A顾客购买了多少的A品项、B品项、C品项；C顾客购买了多少的A品项、B品项、C品项等等。这可以显示出同一家公司在不同通路上的物流作业表现
顾客-品项销售作业剖析档案中，一项有用的区别便是顾客-品项存货单位作业剖析档案（见图4-4）。这档案可以指出不同区隔在不同的品项上应该持有的存货单位数。这也可以用来协助公司将某些品项自存货中移除。举例来说，从图中我们可以确认出有150个C品项只有C顾客会订购，便是首先可以减少的存货
4-2 顾客作业剖析档案 (6/6)
4-3 顾客回应绩效评量 (1/6)
顾客回应的绩效衡量标准必须包括财务、生产力、回应时间以及品质等方面的指标，分别为：
顾客回应之财务绩效衡量指标
顾客回应之生产力绩效衡量指标
顾客回应之品质绩效衡量指标
顾客回应之回应周期时间衡量指标

顾客回应之财务绩效衡量指标
顾客回应绩效之主要财务指标是总回应成本(TRC)，包括了顾客回应所需人力的费用及资金成本，电脑软硬体、顾客回应管理人员及执行人员的办公空间，以及电讯设备等。图4-5显示了回应成本计算及每张订单之顾客回应成本比率等。在先进的物流组织中，顾客回应财务指标将会扩大到依照不同顾客、不同配送路线、不同区域，以及不同存货单位来计算各项成本及获利度


顾客回应之生产力绩效衡量指标
顾客服务及订单处理的主要生产力指标是每人工小时所处理的顾客订单数。透过顾客服务自动化，例如网路订购、电子资料交换、电话中心自动化、按键式订购等方式，顾客服务以及订单处理效率可以有大幅的改善。据联邦快递(Federal Express)的估计，该公司在没有网路增强其顾客回应系统时，他们需要额外雇用22,000名的员工！


顾客回应之品质绩效衡量指标
顾客回应的品质绩效衡量指标主要是订单输入的准确度、订单状态沟通的准确度、收据开立的准确度，以及第一次供品率、整体顾客满意度（顾客满意度指标）：
订单处理准确度= 输入的订单总数／完全按照顾客订单需求完成输入之订单数
订单状态沟通准确度= 所有需要提出订单状态报告之数目／订单状态沟通正确之订单数目
收据准确度= 开出之总收据数／完项、金额、数量、价格均正确的收据数目
单位供品率= 总需求单位数／总出货单位数

顾客回应之回应周期时间衡量指标
顾客回应的回应时间指标主要是订单输入时间以及订单处理时间。订单输入时间是指接到订单到完成订单输入、开始进行订单处理的时间。订单输入时间包括与顾客在电话或网路上互动的时间，以及顾客服务人员的输入时间。订单处理时间始于订单输入完成、传送到订单处理系统之中；直到通知仓库进行拣选作业才告终止
4-4 顾客服务政策设计 (1/12)
顾客服务政策通常反应出一家公司企业文化以及物流的完善程度。一般对于顾客服务政策可能有以下的看法：
量身订作：根本没有顾客服务政策这回事！顾客想要什么，我们就提供什么
定义上的丰富：顾客服务政策只做陈述、没有量化指标
一体适用：顾客服务政策中有陈述、也有量化标准，但没有区隔。 （我们会维持100%的存货充足、让100%的顾客都感到100%的满意，并且将我们的服务推荐给他们每一位亲朋好友。）
成熟的：顾客服务政策是陈述性的、量化的、并且依照顾客或品项分类来进行区隔
4-4 顾客服务政策设计 (2/12)
在图4-6的例子中，一家公司的事业被区分为九个不同的物流类别。在这范围中，两个极端便是A顾客购买A品项（第一区隔）以及C顾客购买C品项（第九区隔）。第一区隔的竞争非常激烈，品项集中在少数几项，顾客数量少，但此区隔是公司主要的获利来源。第九区隔则是几近独占的市场，顾客及品项都非常多，但获利性相当小。如果在这两个区隔之内运用同样的顾客服务政策，对第一区隔而言过于薄弱而无法满足；对第九区隔而言又太强，应该将资源花在更具策略性的市场区隔中。这个极端的例子可以让我们清楚了解到，为什么顾客服务政策需要有所区隔以及量化了

4-4 顾客服务政策设计 (4/12)
在维系顾客服务的政策上，另一个困难点在于将顾客进行分级。一般组织倾向于将所有的顾客归类到A级去。事实上，应该只有符合特定标准的物流作业才能归入AA区隔的顾客服务政策中。当顾客在忠诚度、营收、数量各方面有所成长或衰退时，就必须重新分配到A、B、C等级之中
4-4 顾客服务政策设计 (5/12)
大部分的业务部门会跟顾客服务政策对抗，他们希望将所有的顾客都视为A 级顾客，因为顾客的订单是他们的业绩佣金来源。结果，实际的顾客服务政策变成由组织内外部的政治角力结果来决定。为了避免这样的情形发生，我们必须要提供一些激励办法来突破这种惯性认知，其中一个措施便是顾客分类的规划模型（见表4-1）
4-4 顾客服务政策设计 (6/12)
4-4 顾客服务政策设计 (7/12)
供品率-回应时间的计算
供品率及目标回应时间是顾客服务政策的核心，因此，在物流主计画中的第一步便是要依照顾客品项的区隔来计算供品率及回应时间标准，这也是最重要的一步。以上标准有两个方法可以进行计算。第一，我们可以考虑因为存货不足而造成的订单流失成本(lost sales cost)。理论上，我们若无法符合某种回应时间或存货的充足性，我们就会流失掉一些业务
在图4-7中，我们将所有相关的成本一起考虑。在考虑服务水准及回应时间之下的最佳物流政策，便是将总物流成本极小化，其中订单流失成本也包括在总物流成本之内
4-4 顾客服务政策设计 (8/12)
4-4 顾客服务政策设计 (9/12)
另外一个搜寻最佳物流政策的方法是使用数学规划。在这数学规划模式中，我们要追求的便是总物流成本的极小化，但同时必须要符合既定的顾客服务政策在存货及回应时间上的标准：
极小化：
总物流成本=总回应成本+总存货成本+总供应成本+总运输成本+总仓储成本
限制（必须同时满足）：
顾客服务政策=存货的可取得性+获利目标值+回应时间+获利目标值
4-4 顾客服务政策设计 (10/12)
以上数学式的答案便是最佳的物流政策。依照定义来说，找到上述解答的物流组织应该已经达成世界级的物流绩效水准。可惜的是，大部分的公司都没有衡量总物流成本，也没有一个正式而量化的顾客服务政策。如果不知道这些，很难去进行极佳化，或满足这些条件的动作。因此要迈向世界级水准的第一步，便是要衡量总物流成本以及定义出量化的顾客服务政策
4-4 顾客服务政策设计 (11/12)
有了最佳化的供品率-回应时间组合之后，顾客服务政策的其他部分则应由负责业务、顾客回应及物流等部门的代表完成，如此便可以完成一个顾客服务政策的基本模型（如表4-2）

4-4 顾客服务政策设计 (12/12)
4-5 顾客满意度监督 (1/3)
一旦顾客服务政策建立之后，一定要监督政策的执行成效以及整体的顾客满意度，以便能确实掌握顾客的想法－－公司最大的错误便是忽略顾客的需求。顾客回应组织必须要确实执行的顾客沟通管道
4-5 顾客满意度监督 (2/3)
在顾客满意度监督的流程中，最具有价值的结果便是顾客满意度方格（见图4-8）。顾客满意度方格可以协助我们将物流作业的优先顺序排列出来。最需要注意的要素便是对顾客最重要，而我们目前表现并不好的那些要素；最后才考虑那些对顾客并不重要，而我们的表现已经不错的要素。具有高重要性、高绩效表现以及低重要性、低绩效表现的要素都应该维持。在上例中，物流改善的重点应该放在运送的品质、存货供应力以及顾客服务代表的友善度这三件事上
4-5 顾客满意度监督 (3/3)
4-6 订单记录及输入 (1/5)
订单记录及输入是将顾客的需求记录下来，并输入公司的处理系统之中。主要的原则是要让顾客在订单输入上愈方便愈好。对顾客而言，要订购一件产品的手续如果很复杂，将会是一件非常受挫的事，也会传达出公司傲慢的态度
4-6 订单记录及输入 (2/5)
订单输入的作业是公司与顾客的接触介面，也是顾客对公司的主要印象来源。订单输入的过程应该让顾客感觉到愉快且印象深刻。举例来说，电话服务中心的电话服务代表应该在他们接听电话时，便能知道顾客的姓名；并且在手边有最新且最完整的资讯，以便于他们为顾客进行订单输入的过程。在订单输入作业上，另外一个重要的原则便是应该提供顾客最多的输入方式选择，以掌握最多的顾客。表4-3整理了各种不同的订单输入方式及特点。订单输入系统应该提供即时的存货状况报告、预计的运输抵达时间、一次完成的订购流程、线上顾客满意度调查等等
4-6 订单记录及输入 (3/5)
4-6 订单记录及输入 (4/5)

4-7 订单处理 (1/5)
订单处理是在订单输入到发出通知到仓储之间的一连串作业，包括了：
订购型态确认
信用查核
订单批次作业以及高效率运输及拣选作业之指派
订单处理进度报告以及订单改变
4-7 订单处理 (2/5)
订购型态确认
你可能有过像作者这样的经验：作者走进店面，想要为作者的妻子买一项礼物，当作者选了一条相当昂贵的项链并请店员帮作者包装时，这位店员消失了很长的一段时间。当她回来时，项链还没有包装好，另外一只手则是拿着电话。店员向作者解释，作者的信用卡公司在线上，希望跟作者谈一下。信用卡公司要向作者确认，是不是信用卡持卡人本人要购买项链。他们辨认出作者使用商务出差的公司卡来支付个人的帐单。作者解释道，这样作者的妻子才不会在帐单上看到这一笔帐款（作者的妻子负责支付信用卡帐单），当她看到礼物时才会惊喜。信用卡公司的订购型态确认软体侦测出一些订购上的异状，希望让作者进行确认。这种侦测出异常品项或数量、并交由顾客确认的功能将会产生很大的顾客服务及存货管理上的附加价值
4-7 订单处理 (3/5)
信用查核
对个别消费者而言，信用查核应该在订单进行物流处理之前完成，并且在线上或几近即时的时效之内完成。对大型公司而言，应该将顾客分为：
绿灯顾客：过去帐款纪录优良，无须再次做信用查核的顾客
黄灯顾客：过去帐款纪录介于平均之间，某些型态或超过某种价值的订单才进行查核
红灯顾客：过去帐款纪录不良，所有的订单都必须重进行信用查核
4-7 订单处理 (4/5)
订单批次作业及指派作业
订单应该被指派到最佳的运送及拣选流程之中。最佳的运送作业指派可以将运输成本降到最低，仍能满足顾客对回应时间的要求。将此订单指派到仓库中某一群最适当的拣选流程中，可以减少物料处理的成本，但仍能在顾客需要的时间范围内送达。订单批次作业应该在线上或即时进行，因此运送的时间可以即时预估，并直接让顾客知道。一经指派，订单就会发至运输管理部门进行出货，而仓储管理系统也应该即时反应出这些变化
4-7 订单处理 (5/5)
订单处理进度报告以及订单改变
顾客及消费者应该有权利在订单出货前进行任何更改。如果在上述状况之外的订单更改，应该视为新的订单重新输入。如果出货状况有一些特别的改变，例如品项、出货时间，或其他订单约定事项的改变，都必须主动发出处理进度报告让顾客知道。订单进度资讯应该随时更新，并且让顾客在网上或电话中可以查询到最新资讯。如果需要使用电话，那么最好让顾客在一通电话、一位服务人员之中便了解所有的订单进度。大部分的公司网页上都可以提供顾客进行订单进度查询的功能
4-8 文件作业、收据及帐款 (1/1)
一张订单在相关文件齐备、发出收据、收到帐款后才算真正完成。透过科技，文件建档的过程渐渐步入无纸化、减少手写的劳力、并可以直接由订单流程文件化的过程中获得，这些都使订单的文书作业愈来愈简单。最理想的状况中，所有的顾客订单、运输文件、拣选文件以及收据都应该以电子化处理，将所需的文件减到最低。在有些公司，一份文件便可以拥有上述四项功能。收据及帐款收取都可以透过电子化得到最大效益。电子资料交换(EDI)以及网路提供了电子收据开立及帐款收据的天然平台。如果可能，帐款收取最好能立即进行，并提供多种付款方式，如此可以掌握到更多的客户帐款
4-9 顾客回应系统 (1/3)
顾客回应系统用现代一点的话来说，就是顾客关系管理(Customer Relationship Management, CRM)。如同我们上面所介绍的种种趋势，CRM的软体已经成为目前市场上最热门的软体之一
4-9 顾客回应系统 (2/3)
顾客回应系统是物流资讯系统中，五个重要的子系统之一。顾客回应系统的功能应该包括：
订单输入
订单处理
客户接触管理
顾客作业剖析档案
订购型态确认
顾客交易记录资料库
4-9 顾客回应系统 (3/3)
开放式订单资料库
顾客服务政策的维系
顾客服务绩效衡量指标
电话／顾客交易管理系统
顾客满意度调查与监督
在尖峰需求期间仍能提供即时订单及存货状态资讯的内部基础建设
列出顾客服务政策指导大纲，以便维持顾客服务政策的纪律性
自动化、操作简单的订单输入
将订单即时分派到最佳运送及拣选作业流程中
4-10 顾客回应组织设计及发展 (1/5)
设计及发展顾客回应组织的主题应该是「顾客亲近性」，也就是能主动预期并满足顾客的需求，而非胡乱拼凑顾客的需求。顾客的亲近性是一条双向的路，只有当个人及其后面所有的支援人力都致力于顾客服务这件事上，才有可能达成
顾客回应对其它物流作业来说是非常独特的，因为物流作业中大部分与顾客沟通的直接互动都是在此阶段发生的。这样的沟通介面对于顾客满意度水准有着相当大的影响
4-10 顾客回应组织设计及发展 (2/5)
我们建议以下几种方法，尽可能维持最高效度的顾客沟通水准：
顾客焦点团体
顾客焦点团体是一小群样本顾客，以面对面或线上即时会议的方式，针对公司某一项新产品或新服务进行讨论或提出意见。顾客的回馈将是价值非凡的资讯，应该妥善纳入顾客回应规划的考量之中
4-10 顾客回应组织设计及发展 (3/5)
专属的个人化服务团队
在属于电子化与个人化的沟通时代，顾客愈来愈喜欢有专人服务、为他们解决问题。服务的个人化可以由熟悉该客户的个人或小组来负责。这种个人化的进行最好能加上顾客关系管理。有些服务中心管理系统功能非常完善，可以自动追踪电话来源或是电子邮件，并指派最适当的服务人员来处理
4-10 顾客回应组织设计及发展 (4/5)
多种语言、多种文化
经济与政治的全球化以及网际网路的盛行，都使得跨国界的订单愈来愈多。事实上，预估在西元2005年时，英文在网路上将会成为「少数民族」。也就是说，在全球顾客回应的思考上，以顾客的文化来与顾客回应将会愈来愈重要。这包括了使用同样的语言、对话方式，在他们一般上班时间也要运作（因此必须是全天、全周、全年无休），并且了解目前影响全球顾客的议题，同时也必须尊重他们所使用的通讯语言
4-10 顾客回应组织设计及发展 (5/5)
服务中心作业监督
每一个顾客服务的介面都应该要被监督，记录每项作业进行的时间、顾客的等待时间、因等待而流失的顾客数，以及顾客整体的满意度等等

顾客服务政策的设计(ppt)