全员生产维修管理--TPM(ppt)

目 录
一、 全员生产维修(TPM)管理的发展进程
二、 TPM给企业带来的效益
三、 全员生产维修的基本概念和特点
四、 TPM与TQM、JIT的关系
五、 全员生产维修的开展过程
六、 全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制
七、 全员生产维修体制中的5S活动
八、 实行设备点检制
九、 全员生产维修的零故障工程
十、 设备综合效率
十一、TPM的精髓要义
十二、TPM在全世界的影响
十三、TPM的最新发展
一、全员生产维修(TPM)管理的发展进程（1）
TPM起源日本,战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修阶段。
      1.事后修理(BM)阶段(1950年以前）       日本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期，日本经济陷人瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。
      2.预防维修(PM）阶段（1950～1960年）       50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。
      3.生产维修(PM)阶段（1960～1970年）       日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修(BM），避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。为了恢复和提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（CM）。      
一、全员生产维修(TPM)管理的发展进程（2）
到了20世纪60年代，日本开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防(MP)策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。
      4.全员生产维修(TPM)阶段（1970年至今）       TPM (Total Productive Maintenance)又称全员生产维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在美国生产维修体制之后，在日本的Nippondenso（发动机、发电机等电器）电器公司试点的基础上，于1970年正式提出的。       在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。

二、TPM给企业带来的效益（1）
为什么TPM在日本乃至全世界都得到承认并不断发展呢？这主要是因为实行TPM,可以使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。       自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产，下面列举一些具体事例。       日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。       日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50％，设备综合效率从TPM前的64. 7％提高到82.4％，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70％。
加拿大的WTG汽车公司：1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2. 5h，每月计划停机（准备）时间从54h降到9h；其活动顶生产线废品减少68％，人员从12人减到6人。      
二、TPM给企业带来的效益（2）
      意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33. 9％，机器故障减少95.8％，局部停机减少78％，润滑油用量减少39％，维修费用减少17.4％，工作环境大大改善，空气粉尘减少90％。       目前推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲、例如在韩国，在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理。日本为表彰TPM推广成果，设立PM奖，除了日本和日本在海外的子公司外，从1991年以来，著名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等42家公司获得PM奖。       国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、山东将军（烟草）集团也引进了TPM管理模式，取得明显成效。       TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面。

三、全员生产维修的基本概念和特点（1）
TPM可以称为“全员参加的生产维修”或“带有日本特色的美式生产维修”。TPM是以丰富的理论作基础的，它也是各种现代理论在企业生产中的综合运用。其理论基础如图1-1所示。
三、全员生产维修的基本概念和特点（2）
 1.全员生产维修(TPM)的定义       按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：     （1）以最高的设备综合效率为目标。     （2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。     （3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。     （4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。     （5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。       2.全员生产维修的特点       日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。       所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率，本章后面还要展开讨论。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
三、全员生产维修的基本概念和特点（3）
TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失：     （1）设备停机时间损失（停机时间损失）。     （2）设置与调整停机损失。     （3）闲置、空转与暂短停机损失。     （4）速度降低（速度损失）。     （5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。     （6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。       有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。这也是日本全员生产维修的独特之处。       随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。
四、TPM与TQM、JIT的关系（1）
1. TPM全员生产维修体制       它是以设备综合效率为目标，以设备时间，空间全系统为载体，全体成员参与为基础的设备保养、维修体制。       设备是企业的骨骼、肌肉和脉管。TPM是企业人格化机体的自我保健和治疗体系。是行之有效的一套科学体系。       2. TQM (TQC)—全面质量管理体系       它是以顾客需求、工序要求为优先，以预防为方针，以数据为基础，以PDCA循环为过程，以ISO为标准化作业目标的全面、有效的质量管理体系。       有人说质量是企业的灵魂，那么TQM是企业（人格化）灵魂的净化和陶冶过程，是企业升华、企业造福社会不可缺少的环节。       3. JUST IN TIME (JIT)—适时管理       也称为零库存生产方式，或解释成“在需要时才生产必要数量的产品或中间产品”。 如果企业是一个人，JIT就是人行动的有效控制系统，让人消耗最小的能量，完成最佳的工作。如果把企业比喻成一部车，则TPM是驱动轮（后轮），TQM是前轮，JIT是离合器，而企业的文化则是方向盘。      
四、TPM与TQM、JIT的关系（2）
4.企业为什么需要这些管理模式       这是因为当代企业的效率越来越高，对设备和管理越来越依赖。例如一次性打火机生产线的速度是一秒钟一个（3600个／h），小汽车生产线的装配速度为45～60s一台（68～80台／h）。如果一台机器出了故障，一个小小的螺钉不能及时到位，一小时就有3600个打火机、60～80台小汽车在生产线上进退不得。       如果一个小小的螺钉质量有问题，一小时就有3600个打火机，60～80台小汽车存在质量隐患，不一定哪天会给顾客带来麻烦。       如果没有订单就投入生产，下道工序还没有需求，上道工序已加工完成，意味着每小时就产生3600个打火机的中间产品库存，60～80辆
小汽车中间产品的库存。最后每小时就要有3600个打火机的最终库存，60～80辆小汽车的最终库存。库存需要的建筑物、包装、搬运费用，原材料流动资金占有费用浪费，以及中间环节造成中间产品的损坏费用是大大的浪费。       所以当代的世界级的企业需要TQM， TPM和JIT。越早认识越早获胜！

五、全员生产维修的开展过程 （1）
推行TPM就是要从三大要素的实现方面下功夫，这三大要素是：       （1）提高（操作、工作）技能。       （2）改进（工作、精神）面貌。       （3）改善（企业、运行）环境。
即使是在日本的企业里，推行全员生产维修也不是一件容易的事情，需要企业的领导层下定决心，而且还要有一套较好的开展程序。全员生产维修大体上分成4个阶段和12个具体步骤，其开展程序可归纳为表1-1
四个阶段的主要工作和作用是：      （1）准备阶段  引进TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围，这就如同产品的设计阶段一样。      （2）开始阶段  TPM活动的开始仪式，通过广告宣传造出声势。这就相当于下达产品生产任务书一样。      （3）实施、推进阶段  制定目标，落实各项措施，步步深入。这就相当于产品加工、组装过程。      （4）巩固阶段  检查评估推行TPM的结果，制定新目标。这就相当于产品检查、产品改进设计过程。
五、全员生产维修的开展过程 （2）
五、全员生产维修的开展过程 （3）
下面我们对TPM推进的十二个步骤分别加以讨论。        步骤1  宣布公司决定，全面引进TPM        企业领导应对推进TPM充满信心，下决心全面推进TPM，在全体员工大会上宣布TPM活动的开始，讲解TPM的基本概念、目标、结果，并散发各种宣传资料。        步骤2  发动教育和培训战役        教育和培训是多方面的，首先应该让企业的中下层职工认识推进TPM的好处，可以创造的效益；要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管维修，维修工只管维修、不管操作的习惯。另外，要从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对工人进行培训。        在最早的设备兼修阶段，操作工=维修工。那时是因为设备简单，操作工有能力对自己操作使用的设备进行维修。后来随着设备的技术进步和日益复杂，发展为设备专修阶段，操作工与维修工有了分工。为什么现在又出现操作工=维修工的新趋向呢？一方面是因为随着设备自动化程度的提高，操作变得越来越简单，操作工人的劳动强度减少、操作环境改善；另一方面，现代工人的受教育程度相应提高，有时间、有条件学习和掌握一定程度的设备维修技术。
五、全员生产维修的开展过程 （4）
步骤3  建立组织机构，推进TPM        TPM的组织机构是从企业最高TPM推进委员会直到各分厂、车间、工段推进委员会，直到PM小组，层层指定负责人，赋予权利、责任。企业、部门、分厂级的推进委员会应该是专职和脱产的。同时还应成立各种专业的项目组，对TPM推行进行技术指导、培训、解决现场推行困难问题。因此，这是一个纵横交错的矩阵式结构。 TPM推动的组织架构也可以在公司层次的基础上加以改造而完成。从公司最高领导人——董事长开始，一层层建立TPM推进委员会。上一层的推进委员会成员即是下一层次推进委员会的负责人。        TPM的组织又像一个金字，从上到下，涉及各个不同部门。        步骤4  建立基本的TPM策略和目标        TPM的目标表现在三个方面：①目的是什么（What）；②量达到多少(how much)；③时间表，即何时(when)。也就是说：什么时间在哪些指标上达到什么水平？这一阶段所考虑的问题顺序是：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围→总目标。在总目标里包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全及合理化建议等。
五、全员生产维修的开展过程 （5）
步骤5  建立TPM的主计划        所谓主计划，即从企业全局考虑建立起来的中心计划，其主要内容为：      （1）通过减少六大损失，改进设备效率（由专业性的项目小组协助推进）。      （2）建立操作工人的自主维修程序。      （3）质量保证。      （4）维修部门的工作计划时间表。      （5）教育与培训，提高认识和技能。        步骤6  抓好TPM的启动，举行TPM的“誓师会”        誓师会虽然是一个形式，但可以起到鼓舞人心，宣传广告的作用。在誓师会上，企业总经理要作报告，介绍TPM的准备情况、主计划、组织机构、目标和策略。因为TPM是从上到下从参加的活动，在会上应有部门负责人特别是工人表决心。这个大会还应邀请客户、相关协作公司甚至有关媒体参加。       
五、全员生产维修的开展过程 （6）
步骤7  提高设备效率        关于如何减少六大损失、提高设备效率以及设备综合效率的计算，我们在第七节还要详细介绍。这里，我们主要强调如何发挥专业项目小组的作用。项目小组应该是由维修工程部、生产线机调员（施工员）和操作班组的成员组成的技术攻关小组组成。这种项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型，总结经验，进行推广，起到以点带面的作用。在TPM实施的初期，这种攻关小组的作用尤其明显。他们可以帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。在解决问题时，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要点是：        (1) 定义问题。        (2) 对问题进行物理分析。        (3) 找出产生问题的所有条件。        (4) 找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法。        (5) 做出调查计划。        (6) 调查异常缺陷。        (7) 制定改进计划。

五、全员生产维修的开展过程 （7）
步骤8  建立操作者的自主、自动维修程序        首先应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到项目小组的具体工作，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。在操作者小组大力推行55活动(5S活动的具体内容将在第五节展开叙述)。在5S的基础上推行下列自主维修七步法：        (1)初始清洁  清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。        (2)制定对策  防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。        (3)建立清洁润滑标准  逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。        (4)总检查  小组长按照领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。        (5)自检  建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修部门的检查结果进行对照，逐步改进小组的自检标准，树立新的目标。维修部门要划清不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。        (6)整顿和整理  要做到每个工作场所的控制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。        (7)全自动、自主维修  到这一阶段，工人应该是更自觉、更纯熟、更有自信心地进行自主维修，因此也就更有成就感。        由工段长与高层管理人员对自主维修所进行的循环检查，对这一活动的开展有着重要意义。检查人员必须熟悉现场情况，而且对小组活动的每一步给以肯定。
五、全员生产维修的开展过程 （8）
 引导自主维修体系共有七个步骤，如图1-1所示。
五、全员生产维修的开展过程 （9）
步骤9  维修部门的日程化维修        维修部门的日程化维修必须与生产部门的自主维修小组活动协同配合，就如同汽车的两个轮子一样。直到总检查变成操作工人日常的习惯性做法之前，维修部门的工作量可能会比实行TPM时还要大。这一状况如图1-2所示。
五、全员生产维修的开展过程 （10）
值得指出的是，与传统生产维修中的计划维修不同的是，实行TPM的维修部门，应随时结合小组活动的进展对备件、模具、工具、检测装置及图样进行评估和控制，对维修计划进行研究和调整。这一体制的又一明显特征是：每天早晨召开的生产线上经理与维修工程负责人的工作例会。这个例会将随时解决生产中出现的问题，随时安排和调整每周的维修计划、每月的维修计划或更长远的计划。        TPM所实施的是有特色的预防维修，其特色在于强化设备的基础保养，其总体框架如图1-3所示。        步骤10  改进维修与操作技能的培训        在日本，不少企业设有配备良好的培训中心，但也有一些企业低估培训的作用。其实，培训是一种多倍回报的投资。实施TPM的企业，不但应对操作人员的维修技能进行培训，而且要使他们的操作技能更加完善。培训教师应像医生对待病人，懂得对症下药一样知道如何因材施教。        培训可以采取外请教师在企业内安排上课，必要时创造模拟训练条件，结合本企业设备实际情况进行培训。        TPM的培训与教育是从基本概念的开发，直到设备维修技术的培训。这种培训与教育是步步深入的，分层次、对象的。        TPM的培训，可以引导员工从无知转为出色。        TPM通过教育与培训，可以使员工由不自觉的无能力达到不自觉的有能力。
五、全员生产维修的开展过程 （11）
五、全员生产维修的开展过程 （12）
步骤11  发展设备前期管理程序        设备负荷运行中出现的不少问题，往往在其设计、研制、制造、安装、试车阶段就已隐藏了。图1-4显示出设备寿命周期费用在设计阶段已决定了95％。        设备前期管理应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。其目标是：        (1)在设备投资规划期所确定的限度内，尽可能争取达到最高水平。        (2)减少从设计到稳定运行的周期。        (3)争取不打破工作负荷，以最少的人力进行有效的推进。        (4)保证设计在可靠性、维修性、经济运行及安全方面都达到最高水平。
五、全员生产维修的开展过程 （13）
步骤12  全面推进TPM,向更高目标前进         最后一个步骤是使TPM活动更加完善，建立更高的目标。日本设立了PM奖，鼓励推行TPM优秀的企业，赢得PM奖就意味着新的奋斗的开始。
六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（1）
日本的小组自主活动最早是从60年代初期引进美国的“质量控制”，即QC小组活动开始的，不过QC是非正式的小组活动。根据问题自主选择题目，与公司的管理无关。1962年又学习美国的 “零缺陷”(ZD),即ZD是与公司总目标相一致的“正式组织”。70年代初期开展全员生产维修以来，QC，ZD和PM三者结合起来，加上有些企业实行的“准时”(just in time)管理，形成了TPM的“小组自主管理活动”。TPM小组活动完全纳入有组织的系统框架之中。这一活动的内容更加丰富，它包括“无废品、无故障、无事故、无工作差错”等内容。日本小组自主活动体现了全员生产维修中的全员参加特征，把以前由专人或少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。
六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（2）
一、小组的组成及活动方式        小组是车间属下的基层组织，一般为3～10人，组长由民主选举产生。小组每周一次例会，时间约0.5～1h。公司的TPM大会每年召开两次，对优秀的小组进行奖励，奖金可作为小组会议、图书和娱乐活动基金。        日本的小组活动基本上是自觉、自发进行的。这一方面反映了日本企业的管理模式，即以行为科学作为基本，把企业办成全体职工的家，充分发挥企业职工的集体观念和团队作风；另一方面，这也和日本民族的传统观念有关，日本工人被企业辞掉，本人认为是一种耻辱，甚至被家里的父母兄弟姐妹责怪。因此，不少工人一进入企业，就把它看成自己的家，兢兢业业努力工作。
六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（3）
二、小组活动的主要内容        (1)根据企业TPM的总计划，制定本小组的努力目标。        (2)提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标。        (3)认真填写设备状况记录，对反映出的设备实际状况进行分析，相互切磋研究。        (4)定期开会，评价目标完成情况。一旦完成，经小组研究可向上级汇报。        (5)评价成果并制定新的目标。        TPM小组活动在各个阶段有所侧重。TPM实施初期，以清洁、培训为主；中期以维修操作为主；后期以小组会议、检查和自主维修为主。企业的管理人员从步骤6起就有计划地引导小组活动。从步骤7起，工人就应能够独立、自主地进行维修。
六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（4）
三、指导小组活动的行为科学思想        小组活动的目标要与公司的目标一致，就应把完成公司的目标变成每一员工的需要。这一点说起来容易，做起来难。能否做好，主要看管理思想。行为科学家兰西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一书中指出：有两种典型的管理模式，一种为“权威型”，在管理中只注意生产变量（如利润、销售、生产等），习惯以“规则”、“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理。在这种管理模式下，生产率的提高是暂时的。还有另一种“参与型”模式，比较注重中间变量（人力资源），注意人的利益、成就感、上进心。在管理中注意搞好人际关系，注意处理问题的公正性。在这种管理模式下，生产率的提高是长期的。一个好的管理应该是上述两种管理模式的综合，但应以“参与型”为主。        企业领导在小组活动中的主要作用是注重动机管理，培养职工能力和创造一个良好的工作环境。这也是能否搞好小组活动的三个条件。企业领导的作用如图1-1所示。
六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（5）
六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（6）
 现代社会与现代人需要现代化的管理。在日本的TPM活动中，越来越提倡以行为科学、行为动力学作好对人的管理。在用行为科学管理时，要注意以下几点：        (1)人的行为是从动机产生的，因此管理要从动机的引导开始。        (2)批评、处罚与激励相比，人更需要激励，因此领导要多给下级鼓励。        (3)用“公平理论”指导工作。人们喜欢横向比较，公平则平静，不公平则不满，因此领导处理问题一定要公平。        (4)承认“无形组织”。所谓“无形组织”是非企业组织行为，是自然形成的“组织”，如“小团体”、“群众领袖”、“哥们”等，企业领导不应，也不可能解散这些“无形组织”，应把它们引导到与“有形组织”同一目标上来。        不良好的领导行为和领导艺术，可能会完全葬送小组活动，因而也葬送了TPM。在现代管理中，好的领导行为
和领导艺术，越来越注重权利的下放
和责任的上移。        好的领导，还应重视领导品质的
培养，图1-2显示了不同层次的领导
所具有的不同素质的比例。
六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（7）
 按照日本模式，一个优秀领导应具备：        (1)十项品德。使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。        (2)十项能力。思维决策能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。        优秀的领导行为应兼顾工作和关心职工生活两个方面。图1-3中三个图分别为管理四分图、管理方格图和领导管理模式图。这些图以不同方式表明了管理方面应把对人的关心、群体精神的维护与工作目标完成有机地结合起来。
六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（8）
图1-3 不同方式表示的领导管理图     a)管理四分图 b)管理方格图 c)领导管理模
M—维持群体职能 P—完成目标职能 PM—强群体目标职能 pm—弱群体目标职能
六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（9）
 四、小组活动的评价        评价小组活动是否成熟，主要看四个方面：        (1)自我发展阶段—自觉要求掌握技术，有自信心。        (2)改进提高阶段—不断改进工作及技术，有成就感。        (3)解决问题阶段—小组目标与企业目标互补，活跃地解决问题。        (4)自主管理阶段—设定小组更高目标，独立自主工作。        小组是TPM的细胞，小组活动的三个台阶如图1-4所示。
七、全员生产维修体制中的5S活动（1）
5S也是全员生产维修的特征之一。所谓的5S是5个日语词汇的拼音字头。这5个词是：整理、整顿、清洁、清扫、素养。这些看起来有些重复繁琐的单词，恰恰是TPM的基础和精华。        一、整理        首先，把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物处理掉。这些不需要的物品包括垃圾、料头、废品、多余的工具、报废的设备等。最后把有用的物品按一定秩序摆放好。 对工作场所进行整理之后有如下好处：        (1)可以使现场无杂物，道路通畅，改善、增大了作业面积，提高了工作效率。        (2)减少了碰撞，保障了生产安全，提高了产品质量。        (3)消除了混料差错。        (4)有利于减少库存，节约资金。        (5)使心情舒畅，提高工作情绪。
二、整顿        把有用的物品加以定量、定位，按照其使用频率和目视化准则，科学、合理地布置，摆放整齐，以便快速取用。整顿时注意以下三点：        (1)固定地点，一般不要经常变动。        (2)使用频率高的靠近操作者，使用频率低的远离操作者，摆放合理。        (3)目视化、色彩标记化，即摆放得使操作者容易寻找，一目了然。
七、全员生产维修体制中的5S活动（2）
三、清扫        把工作场所周围打扫得干干净净。清扫灰尘、铁屑、垃圾，擦去油污，创造明快舒畅的环境。在清扫时应注意以下几点：        (l)自己扫，不依赖清洁工。        (2)把设备的点检、保养、润滑结合起来。        (3)边清扫，边改善设备状况。        四、清洁        清除所有的废水、粉尘、废气污染源，是前几项的深入。        五、素养        工人应有良好的个人卫生、礼貌和作风，遵守制度，是一种精神“清洁”。        5S活动能否搞好，主要靠组织管理、规章制度，检查考核和坚持不懈四个环节。在日本也有一些企业出现一紧、二松、三垮台、四重来的现象，主要是没有抓住以上四个环节。5S活动的核心是素养，即形成制度，养成良好的习惯，5S之间的关系如图1-1所示。
八、实行设备点检制（1）
一、设备点检制的医学内涵        人类为了身体健康，发展了一整套完善的医学理论、方法和技术。例如，现代的预防医学包括日常预防、健康检查和早期治疗。与之相对应的设备预防维修，也包括日常维修保养、设备检查和预防修理。为了防止因突发故障造成的停机损失，应像人身体的定期检查一样，对设备进行早期检查、诊断和早期维修。健康医疗所发展起来的那些医疗检测手段，如心电图、血压计、X光、CT等，也应发展扩充到设备诊断领域中。现代设备振动监测仪器、油分析设备即是这种从医疗向设备诊断的扩展。        二、设备点检制的具体内容和特点        所谓的点检制，是按照一定的标准、一定周期、对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设备管理方法。值得指出的是，设备点检制不仅仅是一种检查方式，而且是一种制度和管理方法。日本企业设备点检有一整套细致、标准的程序。 设备点检制的特点是：        (1)定人。设立设备操作者兼职的和专职的点检员。        (2)定点。明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。        (3)定量。对劣化倾向的定量化测定。        (4)定周期。不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。        (5)定标准。给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准。
八、实行设备点检制（2）
(6)定点检计划表。点检计划表又称作业卡，指导点检员沿着规定的路线作业。        (7)定记录。包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录，都有固定的格式。        (8)定点检业务流程。明确点检作业和点检结果的处理程序。如急需处理的问题，要通知维修人员，不急处理的问题则记录在案，留待计划检查处理。        点检管理的要点是：实行全员管理，专职点检员按区域分工管理。点检员本身是一贯制管理者。点检是按照一整套标准化、科学化的轨道进行的。点检是动态的管理，它与维修相结合。        按照点检内容细分，可以归纳为12个环节、6点要求，如图1-1和图1-2所示。
                                                    
八、实行设备点检制（3）
八、实行设备点检制（4）
 三、点检制        点检制是以点检为中心的设备维修管理体制。虽然各个企业根据各自特点推行不尽相同的点检制，实行TPM的一些企业所推行的“三位一体”点检制和“五层防护线”的做法仍可以借鉴。所谓“三位一体”是指：岗位操作工人的日常点检，专业点检员的定期点检和专业技术人员的精密点检三位一体。“五层防护线”是把岗位操作工人的日常点检作为第一层防护线；把专业点检和定期点检作为第二层防护线；专业技术人员的精密点检作为第三层防护线。在此基础上，对上述点检中出现的问题，再进一步利用技术诊断和倾向管理探明因果，做出对策，这也就是第四层防护线。第五层防护线是每半年或一年一次的精密检测。
四、点检活动模型        1.点检工作模型        首先应该考虑按照作业流程划分或按照设备布局划分的点检区域划分问题。点检员还应设计优化的点检路线图。要有一个包含计划-实施-检查-反馈四个环节在内的点检作业业务流程，即计划（作业表）→实施（确认设定点的状态，结果记录，异常现象的发现、处理）→检查（计划表执行情况，信息传递，研讨整理）→反馈（核对计划、标准）。        2.点检计划模型        点检计划模型由点检作业卡、定期点检计划表、长期点检计划表这三部分构成。表1-3给出一个企业周点检作业卡的一部分。定期点检计划表、长期点检计划表可以参考其他有关资料。
八、实行设备点检制（5）
八、实行设备点检制（6）
 3.实绩管理与分析        包含各种检修记录管理，如日常点检记录、给脂加油记录、定期检查记录、维修报告书、改进维修记录以及设备台账等。另外，对上述记录和点检中发现的异常，通过小组或专业人员、组长级的分析会，适当地应用排列图、倾向分析等手段分析故障原因，制定对策。        五、点检员的工作方法        点检员的工作可以概括为七步工作法，如图1-3所示。        点检员还可以按照PDCA管理循环的方式指导自己的活动。
九、全员生产维修的零故障工程（1）
一、故障的基本概念        所谓故障，是指设备丧失规定的功能。故障的种类可按以下方式划分：        (1)功能停止型故障  设备突发性停止的故障。        (2)功能降低型故障  虽可以动作，但加工能力下降或导致其他损失的故障。        二、故障是冰山的顶峰        我们说故障是冰山的顶峰，也就是说故障是设备暴露出的问题，而大量的问题是隐蔽的、潜在的、尚未形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。 中国有句俗话：“蝼蚁虽小，可以毁掉万里长堤”。日本的一些“无人”工厂也提出“无人始于无尘”。济南卷烟厂在设备上一直开展“清洁—清洁—再清洁”的三个清洁活动。这是因为尘土就可以导致故障的发生。其演变过程如下：        尘土→划痕→存水→电化学反应→锈蚀→松动→振动→疲劳→微裂纹→裂纹→断裂→最终故障
九、全员生产维修的零故障工程（2）
 三、减少故障损失的对象        减少故障损失要从初始的清洁开始，逐步深入到点检、润滑保养和维修各个环节，其对策如图1-1所示。
九、全员生产维修的零故障工程（3）
四、向零故障的目标前进        1.改变观念        要改变传统心智模式，确定：        (1)设备是人使它故障的。        (2)人的观念和行动改变了，能使设备故障为零。        (3)要从“设备一定会发生故障”转变成“不使设备发生故障”和“故障可以达到零”的新观念。        2.劣化原因分析        (1)劣化原因的结构。劣化原因可能是单一因素、多因素或复合因素。        (2)劣化原因的渐变过程。劣化是一个从量变到质变的过程，其发展进程如图1-2所示。
九、全员生产维修的零故障工程（4）
 3.达到零故障的六个步骤        (1)使潜在的故障明显化（即找出潜在的故障）。        (2)使人为劣化转变为自然劣化。        自然劣化：由于设备的运动、负荷、时间等物理、化学原因而引起的寿命降低和性能劣化。        人为劣化：使用不当、保养不善、损坏性维修或其他人为原因引起的性能降低和寿命降低。        要通过根除劣化，强化清洁、紧固、润滑等保养环节，保持设备基本状态来避免人为劣化，保持其自然劣化状态。        (3)改善设计。通过不拘泥于原设计的改善维修，主动维修方式，使劣化彻底根除，反馈到设计部门，改善设计，提高新设备的可靠性，达到维修预防的目标。        (4)彻底的预防维修。设备可分六大系统：①气动系统；②润滑系统；③液压系统；④驱动、传递系统；⑤变速系统；⑥电气控制系统。        对这六大系统进行定期的检查，看是否有异常，并研究其自然劣化的周期，及时予以修理、更换是十分必要的。  鉴于各系统及系统内元器件、部件的劣化并不一定同步，可用项修、小修代替大修，并适当延长其修理周期，以降低维修成本。
九、全员生产维修的零故障工程（5）
 良好的预防维修实践要点为：        ①研究零部件自然劣化周期，确定其使用寿命；        ②配备点检标准表格，定期点检；        ③设定劣化基准，以便及时取代劣化零部件；        ④提高维修方法技能。        (5)走向预知维修和状态维修。        预知维修是通过监测设备状态来确定维修时间的方法。其程序如图1-3所示。
在计算机软件、检测手段不断进步的条件下，设备管理即从预知维修转入状态维修。状态维修应该是预知维修发展的结果，是更高阶段的预知维修。
九、全员生产维修的零故障工程（6）
（6)提高人的可靠性。        ①人的行为来自知识、规则和技能。        ②人的失误是必然的。        心理：忘记，忽略、漏掉，没注意，记错，不关心，误解。        行为：过多，过少，过大，过小，反向，过快，过慢，无反应。        损失：操作失误，维修失误，无对策，对策不力，对策错误。        ③减少人的失误靠管理。        内容：合理分工，用人得当；定置、目视化、标记化管理；行为规范。        训练：良好的工作氛围和心理、物理环境。        目标：让容易失误的事情难于发生，让难于正确的做法易于实现。        TPM的零故障是一个严格、细致、实在的工作过程，是不断找出问题，进行分析研究，制定对策和技术攻关，不断解决问题的过程。一个优秀的企业，没有什么惊天动地的大事，就是点点滴滴的积累过程。
十、设备综合效率（1）
影响设备综合效率的主要原因是停机损失、速度损失和废品损失。它们分别由时间开动率、性能开动率和合格品率反映出来，故得到下面设备综合效率公式：        设备综合效率=时间开动率×性能开动率×合格品率




                       
 这里，负荷时间为规定的作业时间除去每天的停机时间，即负荷时间=总工作时间－计划停机时间        工作时间则是负荷时间除去那些非计划停机时间，如故障停机、设备调整和更换刀具、工夹具停机等。
十、设备综合效率（2）
【例1】若总工作时间为8h，班前计划停机时间是20min，而故障停机为20min，安装工夹具时间为20min，调整设备时间为20min。于是 负荷时间=480-20=460min 开动时间=460-20-20=400min 时间开动率=速度开动率×净开动率


            
       这里，理论加工周期是按照标准的加工进给速度计算得到的，而实际的加工周期一般要比理论加工周期长。开动时间即是设备实际用于加工的时间，也就是工作时间减去计划停机和非计划停机所得时间，或是负荷时间减去非计划停机所得时间。 实际上
  
   
     
       从计算上看，用简化了的公式也可以得到同样的结果。之所以用速度开动率和净开动率共同表示性能开动率，是因为从计算过程更容易看出性能开动率的损失原因。
十、设备综合效率（3）
【例2】有400件零件加工，理论加工周期为0.5min，实际加工周期为0.8min。则                  净开动率=0.8×400/400=80%                  速度开动率=0.5/0.8=62.5%                  性能开动率=80%×62.5%=50%







     【例3】如果仍延用上面的例子，假如设备合格品率为98％，则        设备综合效率（全效率）=87％×50％×98％=42. 6％        我们把上面的公式和例子总结成以下的序列，得到      （A）每天工作时间=60×8=480min。      （B）每天计划停机时间（生产、维修计划、早晨会议等）＝20min。      
十、设备综合效率（4）
    （C）每天负荷时间=A－B=460min。      （D）每天停机损失=60min（其中故障停机=20min，安装准备=20min，调整=20min）。      （E）每天开动时间=C－D=400min。 （F）每天生产数量=400件。      （G）合格品率=98％。      （H）理论加工周期=0. 5min／件。      （I）实际加工周期= 0. 8min／件。      （J）实际加工时间=I×F=０. 8×400=320min。      （K）时间开动率＝(E/C) ×100％＝（400/460）×100％=87％。      （L）速度开动率＝（H／I）×100%= (0. 5/0.8)×100％=62．5％。      （M）净开动率＝(J／E)× 100％＝(320/400)×100％＝80％。      （N）性能开动率=L×M×100％＝0. 625×0. 80 ×100％＝50％。
最后得  设备综合效率（全效率）=K×N×G×100％=0.87×0.50×0.98×100％＝42．6％ 日本全员生产维修体制中，要求企业的设备时间开动率不低于90％，性能开动率不低于95％，合格品率不低于99％，这样设备综合效率才不低于85％。这也是TPM所要求达到的目标。
十、设备综合效率（5）
如前所述，提高设备综合效率主要靠减少六大损失。图1-1就把全效率的计算和减少六大损失联系起来。        
十、设备综合效率（6）
由于不同资料，对设备综合效率中英文单词的译法不尽相同。为了便于对照参考，现给出以上计算中出现各种术语的英文原文。        总工作时间——total available time        计划停机时间——planned down time        负荷时间——loading time        工作时间——operation time
停机时间——down time        时间开动率——availability        性能开动率——performance efficiency        净开动率——net operation rate        速度开动率——operating speed rate        理论加工周期——theoretical cycle time        实际加工周期——actural cycle time        加工数量——processed amount        合格品率——rate of quality products        设备综合效率——overall equipment efficiency (effectiveness)
十、设备综合效率（7）
设备综合效率(OEE)的计算结果，可以作为设备管理水平评估的依据。更重要的是，它之所以展开为复杂乘积的形式，目的在于帮助我们分析影响设备综合效率的因素，我们也可以结合鱼骨分析来分析影响OEE的因素，如图1-2所示。 图1-2  利用鱼骨分析寻找影响OEE的因素
十、设备综合效率（8）
进一步，我们还可以利用PM分析，向更深层搜寻，找出影响OEE的深层次原因，如图1-3所示。图1-3所示计算中，如果时间开动率不高（用方框框出部分），意味着可能的因素是设备故障。工模具更换或调整停机时间过长，经检验发现是故障停机时间过长。再向下分析，发现既不是轴承，又不是推进器的原因，而是密封泄漏。为什么会发生密封泄漏呢？检查结果发现是旋流器损坏影响所致。

十、设备综合效率（9）
如此一层层向下分析，直到找出可以解决的答案。减少六大损失应注意以下几个问题：      （1)故障与短暂停机是一个障碍，应该加强对设备的检查，从小处做起。例如前面曾提到的日本西尾泵厂就提出：无人（化）管理起始于无尘。       (2)防止设备劣化。蝼蚁虽小，能决万里之堤，设备劣化往往从尘土开始。尘土粘附在设备上，产生划痕，容易腐蚀，逐渐松动，继而又造成振动，这就是劣化的开始。除了日常的紧固螺钉之外，还要注意预防维修。图1-4展示了预防维修与预防医疗之间的关系。
十、设备综合效率（10）
图1-5上半部分是设备故障率浴盆曲线，下半部分则展示了不同时期的主要故障原因和处理对策。       (3)零故障的处理对策。故障是冰山的顶峰，消除故障应从小做起。如：①严格保持设备原始基本状态（靠清洁、润滑和紧固螺钉）；②遵守操作规程；③及时根除劣化；④改进设备设计缺陷；⑤改进操作与维修技能。
十、设备综合效率（11）
 图1-6介绍了五类控制故障的措施和防止潜在故障发展为功能故障的措施及相关部门。        计算设备综合效率不是目的，目的是通过计算明确损失来源，采取对策，提高设备效率。设备综合效率也可以作为衡量、评估设备管理水平的重要指标。
十一、TPM的精髓要义（1）
1. TPM的定义       TPM是全员生产维修英文缩写，即全体人员参加的生产维修、维护体制。TPM要求从领导到工人，包括所有部门都参加，并以小组活动为基础的生产维修活动。TPM涉及到设备终生、各部位的维护保养及整个工作环境的改善，目的是提高设备的综合效率。  2. TPM的五大支柱    （1）最高的设备综合效率。    （2）设备终生全系统的预防维修。    （3）所有部门都参加。    （4）从最高管理层到工人全体参加。    （5）实行动机管理，即通过小组活动推进生产维修。  3. TPM的三个“全”       全员、全系统、全效率。三个“全”之间的关系是：全员是基础；全系统是载体；全效率是目标。还可以用一个顺口溜来概括：TPM大行动，空间、时间、全系统，设备管理靠全员，提高效率才成功。
4. TPM要达到的三个目的    （1）提高设备的综合效率。    （2）建立一套严谨、科学的、规范化的设备管理模式。    （3）树立全新的企业形象。  5.设备的“六大损失”       设备的“六大损失”为设备故障、安装与调整、闲置、空转与短暂停机、减速、加工废品、试运行减产。
十一、TPM的精髓要义（2）
  6.TPM的“5S”    （1）整理—取舍分开，取留舍弃。    （2）整顿—条理摆放，取用快捷。    （3）清扫—清扫垃圾，不留污物。    （4）清洁—清除污染，美化环境。    （5）素养—形成制度，养成习惯。       7.优秀TPM小组活动的标志    （l）每个成员都能积极地提出合理化建议。    （2）每个成员都能自觉、自主地参加"5S"活动。    （3）每个成员都能熟练地掌握设备管理现场标准化作业程序。    （4）每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。    （5）小组具有自主维修能力。       8.TPM的三圈闭环循环      TPM活动通过对现行状态的评估，找出问题不足，制定改善措施，建立标准化体系，从而使设备状态不断改进，形成状态循环图。TPM通过设备综合效率的计算，度量管理的进步，形成度量循环图。TPM分析六大损失的程序和专题技术攻关，以求减少六大损失，达到设备最佳运行状态，形成改善措施循环图。      以上三个循环形成一个闭环，使TPM进入一个良性发展，循序渐近。
十二、TPM在全世界的影响（1）
TPM虽然产生于日本,但实际上它是设备管理工程发展到一定阶段的必然产物。日本在提出TPM思想时，除了以美国的生产维修体制为基础以外，还自觉或不自觉地吸收了美国后勤工程学、中国鞍钢宪法里群众参与管理的思想。日本实施TPM，以其优良的产品品质和市场竞争力取信于全世界，使世界各国看到，实行TPM的确是有效的。实施TPM使日本的企业既取得可观的经济效益，又难以计量的无形资产。       一、TPM更高标准的要求       新一代TPM活动得到一定发展之后，又提出了更高标准的要求，它体现在TPM的五个特征上：       (1)以建立生产系统的最高效率（综合效率化）企业素质的目标。       (2)通过生产现场和实物，建立起以生产系统的寿命周期全过程为对象，使“灾害为零、废品为零、故障为零”，防止所有损失于未然的组织结构。       (3)从生产部门开始，遍及到开发、经营、管理等所有部门。       (4)从领导到第一线职工全员参加。       (5)通过重复的小组活动，达到“损失为零”。       这五个特征与早期提出的特征比较，增加了更高标准的要求。上述的“三个为零”，也有的翻译成为“事故为零、缺陷为零、故障为零”。
十二、TPM在全世界的影响（2）
从1964年开始，日本设立PM优秀单位奖，由日本设备维修协会(Japan Institute of Plant Maintenance)评选出生产维修优秀的企业。直到1971年，才把TPM的推行实绩作为考核标准。到目前为止，在日本实行TPM的大公司已超过400家。从1971年到1988年，获得PM奖的企业已达138家。其中包括一些外国公司，如Volvo Cars Europe Industry等。参加TPM活动的企业从一开始的汽车、家电、组装工业，向集成电路、大规模集成电路、炼油、石化、一般化工、钢铁、造纸、水泥、食品、医药、燃气装置等整个制造业普及。 二、TPM在全世界的推广和影响       日本在本国推行TPM的同时，还注意了对外交流和宣传。虽然PM产生于美国，1987年，当中岛清一率代表团访问美国辛辛那提参加第四届国际维修会议，在匹兹堡的TPM专题会议上宣讲TPM时，有80多个美国公司的150多名代表参加会议，美国企业对TPM表现出极大的热情。       1987年12月，在巴西的圣保罗和阿雷格里港举办了“TPM管理干部培训班”，TPM随后在巴西和墨西哥等发展中国家推行，并取得一定成效。
十二、TPM在全世界的影响（3）
在意大利，大约15％～20％的企业在推行TPM，也有的企业遇到工会的抵制，使推行工作深入不下去。       在英国和斯堪的那维亚地区，还成立了“TPM中心”，“TPM俱乐部”。       到目前为止，在挪威、意大利、马来西亚、巴西、葡萄牙、西班牙、韩国、美国、中国、印度和新加坡等国都举行过TPM研讨班。       TPM的国际会议也频繁召开，如1991年在日本东京召开"TPM91世界大会”。1992年4月在比利时的布鲁塞尔举行“欧洲公司最高领导人TPM会议”。1992年6月在英国伯明翰召开一次TPM会议。1992年9月在美国芝加哥召开另一次TPM会议。       1995年TPM世界大会在日本东京召开，参加会议的代表约800多人，其中有300多人来自北美、拉丁美洲、欧洲和亚洲各国，这次会议受到国际维修界的瞩目。       总之，据不完全统计，目前世界上引入TPM的国家和地区有美国、南美地区、墨西哥、韩国、泰国、马来西亚、中国、法国、挪威、瑞典、芬兰、英国、意大利、葡萄牙、西班牙等。TPM在全世界产生了较大的影响。
十三、TPM的最新发展(1)
日本人在1971年提出TPM。这一整套理论和规则，其实是日本的企业在吸收了国际上的先进维修策略及自身的实践之后产生的新体会和新发展。TPM在国际维修界已不仅仅是某种做法，而且逐渐变成了一种维修文化。       一、新一代TPM的基本原则       日本在原有TPM的原则基础上，又提出了更高的目标。日本近年提出的TPM基本原则是：     （l）建立盈利的公司文化。推行TPM的公司应该通过减少16大损失，优化质量、成本和交货期来最大限度地满足客户要求。     （2）推进预防哲学(MP→PM→CM)。从维修预防到预防维修到改进维修，按照“现场-实物”原则防止损失，达到损失为零。     （3）全体员工参与。各级员工组成小组，制定如零故障、零废品的更高目标，参与解决问题，实现目标。人人参与管理，注重人的价值，满足人成长的要求，让员工感受成功和成就，感受生活的意义。     （4）现场与实物。推动TPM的企业实行“现场-实物”落实到人的检查方式，实行视野控制，创造良好的工作环境。     （5）在8大支柱下推进TPM。     （6）争取4S (CS，ES，SS，GS)。     （7)自动化与无人化工厂的运行。创造一个无人的、对人友好或者灵活的工作环境。
十三、TPM的最新发展(2)
二、新一代TPM的目标       新的TPM以减少16大损失为基础，力争达到如下目标：       (1)检查和弄清本企业的总损失情况。       (2)弄清本企业的利润损失。       (3)搞好本企业的维修基准4M。       (4)建立短、中、长期发展规划。       (5)优化PQCDSM（产量、质量、成本、交货期、安全与劳动情绪）。       (6)进行盈利企业的变革，生产减少而利润增加。       (7)明确观念，即对企业、生产线、设备及人员制定3到5年或进人21世纪的明确目标，而且用数字表明。       (8)管理者的思维变革；改进管理能力，如领导、行动、决策和逻辑能力。       (9)生产现场的变革，即操作工人的思想变革。       (10)取得IS09000，14000的认证。       把上述的结果归纳成三句话，即：改进和加强企业文化；建立21世纪新型企业；建成有魅力的企业。
十三、TPM的最新发展(3)
三、原来的5S变成现在的4S       4S与以前提出的5S或6S有所不同。以前提出的5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养），相当于现在4S中的GS，即内部、现场的满意状态，另外三个S的内容是：客户满意、雇员满意及社会满意(CS、ES、SS)。       1. CS——客户满意       即满足客户的不同要求，取得客户的信任。体现在       (1)强化产品开发能力，减少开发时间。       (2)使小批量的各类产品生产具有较高的生产率。       (3)高质量。 (4)低成本。 (5)短交货期。       2. ES——雇员满意       人道、适意、富裕、工作场所和生产线的改进。       (1)工作环境（如切削粉尘、漏油、温度、湿度、发热、噪声、空气和安全）的改善。       (2)工作内容和方法（如紧张程度、浪费、变动、姿势、简单操作等）的改进。       (3)效率改进和激励，如培训教育、小组活动和合理化建议等。       (4)劳动条件（如工时、工作状态）改进。       (5)成就感。       (6)尊重人，把人放到第一位。       3. SS——社会满意，社会贡献       (1)对当地社区的贡献。 (2)与当地社区的和谐。 (3)环境保护。
十三、TPM的最新发展(4)
四、减少六大损失扩展到减少十六大损失        新的TPM关于十六大损失叙述如下：        (1)设备故障。        (2)安装调整。        (3)更换刀具、夹具。        (4)开工试运行。        (5)其他停机：清理、检查、等待材料、等待人员安排、质量认可。        (6)短暂停机与空转。        (7)速度损失。        (8)废品与返工。        (9)管理损失：等待指示或等待材料。        (10)操作损失：设备停机、运行、方法、工艺、技能、和劳动情绪影响。        (11)生产线组织损失：生产线安排组织、自动化及失效损失。        (12)后勤损失。        (13)测量和调整损失。        (14)产量损失：废品、开工、切削、重量、超负荷损失。        (15)能源损失：启动、过载、温度损失。        (16)模具、工具、夹具本身损失。        显然新的TPM较之原来 TPM指出的六大损失又扩展了一些内容，但仍以六大损失为主。只不过从产生损失的原因上又作了重复和细致的划分。
十三、TPM的最新发展(5)
五、新一代TPM给企业带来深远的变革        (1)狭窄定义的工作被广泛定义的工作所代替。        (2)按工作内容的报酬被按技能水平的报酬所代替。        (3)由上级的检查评估被小组自主评估所代替。        (4)由上级的监督被自我监督所代替（要我做→我要做）。        (5)有限的进步被不断的学习和培训所代替。        (6)个体工作被小组群体工作所代替。        (7)不关心经营被小组关心公司发展所代替。        (8)有限的投入工作被广大职工的主动参与所代替。        六、新一代TPM五大支柱的新解释        (1)追求企业综合效益最大化。        (2)现场生产系统寿命周期损失最小化：零事故，零缺陷，零故障。        (3)涉及所有功能，包括生产，开发，销售和管理。        (4)全员参与；从高层领导到一线工人。        (5)通过活跃的小组活动实现损失为零。        七、给TPM赋予新的意义        什么是TPM?其新的意义由新的英文表达词组所赋予。即        Total Profit Management－全面效益管理：为了挽救公司        Total Production Management－全员生产管理，ISO,TQM，JIT等        Total Perfect Manufacturing－完善生产，减少损失        Total Production Maintenance and Management －全员生产维修与管理
十三、TPM的最新发展(6)
 八、新一代TPM的文化内涵        任何管理都以一定的文化内涵为背景。TPM的文化内涵就是由不断地调动人的资源和潜力开始，达到团队的合作精神。团队的合作是一种氛围，也是企业的文化，是人们追求的公司愿景。广义的说，也是人类生存的一种生态环境。        九、新一代TPM的八个原则        新一代TPM由原来的五个原则发展成为八个原则，由图1－1所示。


全员生产维修管理--TPM(ppt)