团队管理与执行力提升(ppt)
团队管理与执行力提升
引题
一盆粥带来的烦恼

三个和尚为什么没有水吃?

课程安排
一、素质篇

团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素。
什么人可以成为管理者
谁是更好的领导
A：迷信，经常占卜，有两个情妇，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励
B：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己
C：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我
什么人可以成为管理者
领导者的素质（科特，1970S）
1）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度
2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定
3）信誉和工作纪录
4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）
5）个人价值观：行为准则、公正评价
6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机）
小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！

什么人可以成为管理者
支撑企业界精英取得成功的个性因素
什么人可以成为管理者
管理者的基本技能
管理者重要活动与日常活动之矛盾
1、总经理们都在做什么？
——研究确定日程安排，寻找、建立和维护关系网络。实际上这是解决了两个问题；做哪些事情，这些事情需要依靠那些人。
——总经理的12种典型行为：
大部分时间用于与人交往；交往的对象有上级、下级、同级、客户
，还有其他很多人；谈话话题十分广泛；交谈中总经理们提了很多问题；很少在交谈中做重大决定；谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；偶遇而交谈占很大比重；这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；总是希望通过谈话影响对方；安排交谈上的被动性；在简短不连贯的谈话上花费更多时间；总经理的工作时间均很
长。
管理者重要活动与日常活动之矛盾
管理者的核心工作是什么？
刘邦的观点
诺基亚的崛起与奥利拉的管理
康熙和李光地的对话
出主意、用干部
详思约守，经分纶合
韦尔奇的管理观
最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意
——减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在“做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。
我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。
——企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。
——无边界行为和扩展性目标
——简洁再简洁才能高效率。
——聚会、突然出现、写便条
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二、权力篇

管理是通过别人达成目标。
团队：我们在用知识工作而不是权力
现代组织是知识型专家组成的，所以知识的成员之间必须是平等的，没有一种知识比另一种知识更高明。对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。 —— 彼得.德鲁克
知识结构代替权力结构：平等、沟通
责任感和成就感代替控制和命令
非正式组织活动力

权力类型与管理者权威
增加权力的基本方式
1、职位权力增加：枪杆子里出政权、取得领导支持、出台新制度、进行奖励和惩罚，王叔文变法
2、个人权力的增加：新科长指挥失灵，老科长一声见效；探险队谁说了算
3、运用稀缺依附原则：地主剥削农民、黑帮收保护费
4、运用权力符号 ：“毕竟西湖六月中”
5、跨越漠不关心地带：教师的合理要求和不合理要求的权衡

建立个人威信
赏小取信
亲下得人
罚上立威

权胜才必有其辱；威胜德必有起祸
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三、结构篇

团队目标造钟而不是报时！（制度、人和结果）
团队的类型：管理就是团队的游戏
位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织
做手术的医务小组
专长型团队：战略方向、创造力、非正式组织
足球队
任务型团队：规模、信任感、非正式组织
网球双打
团队生命周期：在适当时候做适当的事
团队管理模型：4+2=卓越！
组织结构
组织结构
案例：组织的新发展
伊莱克思的上下交流和委员会
品牌虚拟经营：耐克不产运动鞋
野力集团的倒包模式
产业链的上下游整合：双汇的猪经济和饲养场、中国移动的渠道培训
索尼公司先做什么？
1945年井深大在东京一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司租用了一间电话总机房，靠7个员工和1600美圆的继续开始创业。
“一群人坐在办公室里，开了好几个小时的会议，设法想出这家新公司可以做什么业务，好赚点钱经营下去。”
失败的电饭煲和粗糙的电热毯

报时还是造钟？
公司目标：
构件一个工作场所，让工程师能够感受到科技创新的欢乐，了解对社会的使命，并心满意足地工作。
动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
把先进科技应用在公众生活中。
管理方针：我们把重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好表现。
“索尼公司是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福世界，始终做未知事物的探索者。索尼拥有尊重和鼓励人的原则，总是设法引导出一个人最好的东西，这是索尼公司的活力。”
——盛田昭夫

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四、技巧篇

管理就是把基本的事情做对！！
时间管理

测量资源
每天一小步
意大利腊肠法、阶段目标
ABC三件事
五分钟思考法、日落法则
备忘录法
作计划——目标具体、可行、80分即可，期限、写在纸上
回顾法
效率集中
管理者的工作方法
帕累托效应、皮哥马利翁效应、帕金森效应、马太效应

破窗效应、木桶效应、热炉效应、南风效应

青蛙效应、鲶鱼效应、螃蟹效应、喜鹊效应


设置行动计划的主要技巧

高效行动过程三特征：简化步骤、阶段目标、责权到人

认清要解决的问题是正确的问题；
不要重新发明轮子；
没有一刀切的解决办法，每个问题都是独一无二的；
应用80/20原则；
别指望把整个大海煮干；
发现关键驱动因素；
遇见好的果实要先摘；
尽量多做一些直观的图表来说明问题；
要关注大画面（注意力的特征是整体和局部的震荡）；
运用集体智慧和高效的思维方法。
团队管理七种兵器：执行力管理
执行力=战略方向+资源投入+决心
战略方向：单纯、稳定（执行如恋爱）
资源投入：时间效率、冗余（雄狮搏兔）
决心：领导传播、典型仪式与口号（破釜沉舟）
甲午海战与孟良崮血战
团队管理七种兵器：信任感管理
信而有则：画圈
信而有情：画饼
信而有限：画叉

做一个让别人信任的人：接触;示范;实践诺言;坦诚谈话;承认缺点;交换重要信息;对对方的困难敏感
团队管理七种兵器：满意度管理
满意度指示器：业绩、浪费、质量、考勤、牢骚、事故、顶撞、流动
团队管理七种兵器：满意度管理
（１）报酬当然仍是关键因素;（２）员工与管理层之间的信任度、自豪度;（3）员工教育、培训投资;（4）富有人情味的关心,增加多项有利于员工家庭的利益;（5）公司的规模、组成和名声;（6）充分发挥每个员工的创造性;（7）员工之间的交流与沟通;（8）员工与管理者之间的交流与沟通;（9）公司为员工提供的优惠服务措施。

团队管理七种兵器：压力管理
典型症状：慢性忧虑、无力放松、抽烟过度或者酗酒、搁置问题、不合作态度、无力感、情绪不稳定、消化不良、高血压、精神紧张
压力来源：工作负担、工作条件、角色冲突与角色模糊、人际关系、组织变革、攻击行为、工作与家庭冲突、价值观差异
组织措施：组织设计、业余活动、沟通、改善工作条件、辅导与培训、关心员工生活
团队管理七种兵器：压力管理
“规律、整洁、充实、爱好、朋友、安慰。”
一、保持有规律的生活，饮食起居有常，进行体育活动，守时守信，以稳定的生活带动稳定的心情，并且品尝平凡日子的情趣所在。
二、保持自己以及自己周围环境的整洁。越是心情不好越是要把自己弄干净，打扮一下，给自己一个好形象，同时工作生活的房间院落也要尽量保持干净整齐，这样也能改善心情，减轻心理压力。
三、保持充实的生活状态，即使心情再不好，也要有事情做，特别是做一些新鲜的、有挑战意味的任务，这样能使良性的情绪逐渐在心里占上风。
四、保持自己一贯的爱好，做一些自己平时喜欢做的事情，转移注意力，疏解郁闷。
五、保持和朋友的接触与沟通，和朋友在一起可以释放不良的情绪，特别是那些乐观风趣的朋友，会带来开朗的心情。
六、保持一定程度的自我安慰，告诉自己一切都会过去，把对自己的鼓励和希望写出来，在特别难受的时候和自己谈谈心，自我鼓励一下。
七、保持良好的时间管理
团队管理七种兵器：忠诚度管理
刘备宋江为什么能当领导
义的奥妙在于它是一种社会资源，它是和别人的关系资源，所以独善其身的人，有德有才也就够了，但是要想兼济天下，在群体中做领袖，那没有社会资源是万万不行的。
能否有效进行忠诚度管理是检验一个领导驾驭下属能力的标志。
在下为利义：治君子以耻，治小人以痛
在上为道义：陈子不做楚相
在亲为情义 ：刘备摔孩子
核心员工忠诚度管理
“留住核心成员像锁定女朋友”——
第一是要超脱物质，注重精神。超越了才能超脱，首先要保证平均水平以上的物质待遇；有了物质待遇，同时要注重精神满足，激发对这份事业的喜欢，在这中喜欢中能找到实现自我的快乐。还有有感情投入，物质能力是有限的，但关心可以是无限的，所以面对对方的困难，要给予有限的解决和无限的关心。

第二是要分享体验，同甘共苦。所谓有感情就是有回忆，所以感情可以创造，只要有共同的回忆，就一定会慢慢培养出感情；对于核心员工，要让他们对团队有依恋，就一定要把团队成长中的苦辣酸甜和他们分享，大家一起克服艰难，一起体验成功，让他们的生活与团队的成长融合在一起。


第三是要描绘未来，指明方向。期待是一种力量。没有了对未来的期待，那么现在也就变得没有意义了。眼前越是困难，越是要描绘出共同的美好未来。不但要描绘未来，还要讲明他的努力对于实现美好未来的重要意义。
第四是激发投入，鼓励创造。养一个共同的孩子对于双方感情的稳定和持续发展是十分重要的；对于核心员工，要创造条件，让他们能做自己喜欢的工作，创造自己的事业成果，这样，当终于一个组织和终于一份事业连在一起的时候，他的忠诚度就会大大提高。物质条件千差万别，有的人满意，也有的人不满意。高忠诚可以让不满意变成前进的动力，低忠诚则让不满意变成离开的动力。
团队管理七种兵器：潜力管理
管理的精彩之处在于不增加任何成本而能激发引爆员工的潜力。
五大技巧：
——有趣及重要的工作
——畅通无阻的信息反馈渠道：及时的透明化
——参与决策与归属感
——独立自主与有弹性
——增加成长和负责任的机会

更多培训与发展机会
团队管理七种兵器：绩效管理
激励模式
波 特 — 劳 勒 的 激 励 模 式
绩效管理中的用人四策略
分槽合槽
高屋低屋
分饼画饼
奖猫罚猫
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五、领导篇

一头雄狮带领的一群羊可以打败一只羊带领的一群雄狮！
案例：
车间空调上的布条
摩托罗拉公司与美国国家罐头食品公司的团队管理
高尔文
康塞汀
——团队领袖四个核心任务：方向、文化、制度、人
领导行为风格
管理方格图：
布莱克和莫顿
领导行为风格
领导行为风格
转变型领导通过改变下属的动机与价值观来推动组织目的的达成。
领袖魅力：高度自信、远见、超常、变革代表、环境敏感
个别体贴：个别沟通、提供机会、关心发展、分配相应的工作
鼓舞动机：激发个体使命感、有效使用言语的激励、身体力行、通过完成任务培养下属信息、共同面对困难
智力刺激：创造性的新方法。
领导与用人
贵在得人：美国钢铁大王卡内基为自己写的墓志铭：安息于此地的人，在自己的事业中起用过许多比他更优秀的人。——出主意、用干部
察人是关键环节（泰卦）
领导与文化
组织文化
长期实践形成的
成员认可和遵守的
具有本组织特色的
价值观、团体意识、行为规范、思维模式

2、组织文化的层次：深层文化、中介文化、表层文化；文化要素：组织精神、组织价值观、组织形象
3、文化的功能
案例：迪斯尼公司的文化
莫里斯公司：在反对吸烟的浪潮中销售香烟
先捍卫精神，后销售产品！
热爱：我喜爱香烟。香烟提供了某些欲望、某些基本的人性因素。人性总是设法自行平衡，香烟在其中扮演了重要的角色。 ——罗斯米希塞 1979
自由：“别拿走我的香烟”“别压制我！” ——公司经理人
很多人不喜欢卡尔曼，他没有为香烟道歉，反而指出吸烟有益精神健康。
公司理念：
捍卫个人自由的选择权利
争取胜利：追求至善与击败别人
鼓励个人首创精神
根据能力给予员工成就机会

案例：与员工相处的艺术
二十一法则：
让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他们自己的表现
给予奖励，但是要与成就相当。
如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通知效率会比较高。
让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。
信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。
实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，对他们的认识是你的资本。
案例：
聆听员工的建议，他们会有好主意。
如果有人举止怪异，应该追查。
尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。
解释为什么要做某件事情，如此员工会做的更好。
万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你。
告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感。
提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓励。
在责备人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮助他做得更好。


案例：
以身作则，树立好榜样
言行一致，不要让员工不清楚作什么。
把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。
尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。
假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。
指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。
支持你的员工，权力和责任是不可分的。
卓越团队的作风

负责任的勇气：不确定条件下的决策
没有任何借口
向错误学习：B级人做A级事，为下属犯错误搭建平台；行动后评估
分享与合作
作风与成功
在美国曼哈顿的一次宴会上，现代管理之父彼得·德鲁克和有世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇被问及同一个问题：在培养领导力方面谁做的最好？出人意料的是，他们的回答既不是哈佛商学院、高盛或者麦肯锡，也不是通用电气、IBM或者宝洁公司，两位传奇人物都不约而同地选择了美国军队。
 
 
美国商务统计年鉴中的一组数字也似乎印证了这一观点：“二次世界大战以后，在世界500强企业里面，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事一级的有5000多名。美国任何一所商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才”。
作风建设是根本
1980年代中期，日本一家著名企业专门组织其管理人员到福建“古田会议”旧址，学习当年红军艰苦创业的精神。美国企业也非常推崇红军的长征精神。向中国的解放军学习，在美国五角大楼也曾是句响亮的口号，并把这作为1980年代美国军队开展重建活动的一项重要而实在的内容。学习的主要内容是“谈心谈话”，甚至照搬了解放军的一些具体做法。
作风建设——思想工作（谈心）、远大目标、艰苦奋斗、纪律和荣誉感
课程安排
六、人际篇

良好的人际关系是组织前进的润滑剂。
案例 “春天的时候你再来看我”

沟通


印象管理


案例:阿维安卡52航班的悲剧

沟通的障碍及其克服
——有效沟通的障碍：
个人因素（技巧、选择性接受）
人际因素（能力、态度）
结构因素（地位、规模、空间、信息量）
技术因素（媒介、非语言暗示）
——如何克服
明了信息沟通的重要性；
培养听的艺术；
创造互相信任有利于沟通的小环境；
缩短传递链，畅通渠道，必要的非正式沟通；
沟通的障碍及其克服


有效的讲话 三分钟精彩发言术
一次感谢
一组数据
一次引用
一种个人感受
一次幽默
一句话总结
几个具体的人际问题
1、夹在有矛盾的领导之间怎么办？
口诀——“真诚而不主动，劝解而不评判，同情而不支持”的策略。
1、真诚而不主动——千万不要主动介入矛盾纠纷，尤其是防止出于善良愿望进行所谓的“调解和劝架”，这都是十分错误的，因为此举完全不符合你自己下属的身份。最好的办法是安心作好自己的工作，对纠纷视而不见，不当会儿事。一旦有上级因为纠纷主动来找你了，一定首先记住要真诚的表态：
表态一：领导和自己说这个事情，说明领导对自己十分信任。感谢领导的信任。
表态二：自己希望工作蒸蒸日上，希望领导和睦相处。
表态三：自己一定支持领导工作，把本职工作作好，决不让领导失望。

2、劝解而不评判，同情而不支持——在表态的基础上，谈到具体事情的时候，先给上司吃“安慰剂”，如果上司当着你的面攻击对手，并且要求你发表看法，你首先应该表示十分理解上级的心情，同情上级的处境。
接着就要给他用“清热散”，建议上级仔细考虑厉害关系，不到万不得以，不要使用激烈手段。千万不要就谁对谁错发表评论，要保持局外人的身份。
最后要给领导吃“定心丸”，增加他的自信，告诉领导一切都在他掌控当中，对手不敢过分的，如果对手过分，广大群众都不会答应的。


在这把握了大原则的基础上，还要注意区别对象，掌握三条：“上下有别、内外有别、曲直有别。”
其一：“上下有别”
跟大领导说话的时候——言语态度上要站在大领导一边，给大领导出气，适当批评一下小领导不该和上级闹生分，说话的内容上要站在小领导一边，给小领导出路，建议大领导大人大量，展示自己的宽容，肯定大领导一定能对付得了小领导，把“安慰剂”、“定心丸”和“清热散”都用上，以“定心丸”为主。
跟小领导说话的时候——要多讲利害，提醒小领导“铁锅再大大不过盖，巴掌再大捂不住天“的道理。劝解他不要过分激烈，并且告诉他广大下属都把一切看在眼睛里了。在 “安慰剂”、“定心丸”和“清热散”的组合使用中，以“清热散”为主。

其二：“内外有别”
对内部领导——要表示忠诚，告诉他自己会坚决站在自己部门一边的，话不必多说，使用“定心丸”策略就可以了。
对外部领导——要表示理解，但是讲明自己的位置决定了自己不便多说。在接着讲明白，自己是个小角色，人微言轻，也不足以左右局势。话点到为止，使用“安慰剂”就可以了。
其三：曲直有别。
对于占理的领导——要肯定他的优势，讲讲自己对他目前有利因素的了解，要多使用“清醒剂”，以下属的身份强调，“公道自在人心”，群众和最高领导一定是支持有理的。告诉他有理不妨让三分，得利益又的民心。
对于不占理的领导——要显示出自己对他目前处境的焦急，讲讲形势的不利，同样多使用“清醒剂”，建议他主动收敛，防止事态的恶化，表示自己愿意为控制事态恶化作出努力。

被领导误解了怎么办？
一是要忍得住，不急于表白和辩解，让时间说明一切。人和人交往是需要一个过程的，正所谓“路遥知马力，日久见人心”。眼前卢员外正在气头上，你急于向他解释他很难听进去，效果反而不好。
二是要主动掩盖矛盾。作到不背包袱，努力工作，面对矛盾不争吵、不传播，制止事态的扩大，不把矛盾表面化，给双方都留下余地。
三是要继续积极支持上级。作到人前尊重上级、人后褒扬上级、紧要时候主动出力，一如既往，坦诚相待。用行动改善自己在对方心目中的印象。

四是找准机会消除误会。俗语说“人心都是肉长的”，待文章做足了以后，上级对你会慢慢产生好感，这时再利用机会进行诚恳坦率的交流，解释误会承认不足，恳请进一步的批评帮助。这样一定能令上级不计前嫌，和好如初。

五是经常加强沟通和交流。待误解烟消云散之后，还要注意顺势扩大成果。要趁热打铁，经常创造机会寻找理由，与上级进行正式和非正式的沟通，从而交流感情、巩固信任，这就确保了类似的误会问题以后不会再发生。

如何把握宽与严的分寸？
基本的策略是
先严后宽，
制严语宽，
近严远宽，
上严下宽。

如何把握急与缓的分寸？
把握好“急”与“缓”。俗话说“新官上任三把火”，初到任上，很容易急功近利，急于想作出成绩。在这种情况下，处理好急与缓的关系就显得十分重要。要诀是“事未发可忍、人不尽识可忍；急于知事，缓于近人；到位而不越位，用权而不争权。”

结束语
天下大事，做于细；

天下难事，做于易。

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