建好班子是事业发展的首要条件—管理三要素(ppt)

联想管理三要素：
建班子
　定战略
　　带队伍

有无班子的区别
班子成员的素质和能力
班子的组建及分工原则
班子的议事方式及决策程序
班子决策的推进
如何防止宗派产生




有无班子的区别
班子成员的素质和能力
班子的组建及分工原则
班子的议事方式及决策程序
班子决策的推进
如何防止宗派产生

总经理A： 年轻有为，在公司历史上也做出过贡献，但当公司决定把更重的担子交给他，而这个担子也需要他暂时舍弃个人名利，告别轻车熟路的工作，或在工作过程中要忍住来自各方面的压力，他开始犹豫，最后决定还是选择一种相对保险，又可以保证生活安逸的工作。我们认为他缺乏极强的上进心。

总经理B： 具有极强的个人抱负和工作能力，但每当公司的要求与他个人的想法发生冲突时，他便想方设法去回避公司的约束，去推卸应对公司负有的责任，以保全他个人和部门的名利。我们认为他不能以大局为重，不能把个人的追求融入到公司的发展之中。

总经理C： 原来为人和善，但官居要职后，认为自己可是个人物了，可比周围的人英明一筹了，便开始颐使气指，充耳不闻别人的意见，定立的规章制度自己都不能以身作则，自居为职业经理人，认为自己的决定，下属们就该无条件地去执行，甚至与下属迎面而过时，自觉不自觉地连招呼都懒得打。 我们认为他没有起码的自知之明。

总经理D： 在用人上有自己清楚的界限，喜欢只把忠于拥护自己的人紧密团结在周围，认为只有这样才有利于开展工作，对是不是自己的人在待遇和评价上区别对待，无原则地宽宏大量或是横加挑剔。我们认为他缺乏任人唯贤的宽阔胸怀，不是一个诚实公正的人。

总经理E： 雷厉风行，喜欢在商场上冲锋陷阵，但不善思考，凡事勿忙定论，而且“轴”得不行，一门心思只想冲上去，建功立业。事情作成时，只知庆功行赏，作失败了，只有怨天尤人这种人缺乏跳出画面看画，审时度势制定战略的能力和总结提高的能力。

总经理F：
认为作为干部就应该指挥别人把事情干好，遇到自己没经验的事也不愿深入实践，对 下属遇到困难时提不出有建设性的意见。 这样的人不但作不好指挥官，而且久而久 之，还会丧失在下属眼中的威信。

总经理G： 只知给下属加任务，要成果，对下属的疾苦不闻不问，更不愿把精力花在下属的培训和成长上，一方面埋怨上级对自己关心和鼓励不够，另一方面又不花时间去找下级谈心。这种人缺乏起码的带队伍的能力。

总经理H： 经验丰富，战功卓越，认为以自己的经验就可以应付各种挑战，再加上公务繁重，对管理和技术上的新知识不愿也没有毅力去花时间学习。 这种没有自学能力的领导也迟早会被淘汰。

以上八位总经理表现归纳为： “德”的方面：
缺乏极强的上进心；缺乏大局观；
缺乏起码的自知之明；
缺乏宽阔胸怀，不能诚实公正；

以上八位总经理表现归纳为： “才”的方面：
缺乏跳出画面看画的能力；
缺乏审时度势的务实能力；
缺乏带队伍能力；
缺乏总结提高、不断学习的能力；

“德”：
　 上进心、敬业精神、责任感
　 胸怀、眼界、大局观
　 自知之明，超越自我
　 公正、廉洁自律、谦逊文明



1、上进心、敬业精神、责任感
上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上，
迎接挑战、开拓进取；
敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作
精益求精，不断总结完善，超越
自我；
责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以
个人兴趣为出发点，负责到底；

2、胸怀、眼界、大局观
胸 怀：善意理解对方，欣赏对方、学
会宽容、妥协，任人唯贤，具
有合作精神；
柳总讲：“不懂得吃亏，不懂得妥协，不懂得让人的人，他做不了太大的事情。联想的领导核心的集合一定是能干人的集合，如果大家相互不能妥协，一定按自己的意见办，什么事也办不成”


2、胸怀、眼界、大局观
眼 界：退出画面看画，站位高远、立意高
远、超越环境；
大局观：是一项对干部的基本要求，个人利
益、局部利益服从整体利益，合作
和补台；
柳总提醒说“如果我们不注意这个问题，选的干部如果都只认自己的局部，不能顾大局，或者自己感到自己的局部就是大局，真要是不注意的话，将来公司会有分裂的危险”

3、自知之明，超越自我
自知之明：正确评价自我，看到不足，经得
起批评和表扬
超越自我：超出现时，看未来
超出局部，看整体
超出自身，看发展

4、公正、廉洁自律、谦逊文明
公 正：不感情用事，不以偏盖全，心胸
坦荡只唯真；
廉洁自律：没有特权，起表率作用；
谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属
自知之明，礼仪友朋；

“才”：
 敏锐的洞察力
 富有创新精神
 善于总结提高
 强烈的务实精神
带出一支过硬的队伍

1、敏锐的洞察力
由表及里的分析能力
由近及远的预测能力
退出画面看画的能力
把握主流的统筹能力
概括讲：透过现象看本质
一眼看到底的能力


2、富有创新精神
杨总说过：思想上敢于大胆设想
操作上小心求证
不是盲动
充分论证后的果敢行动

3、善于总结提高
总结的过程：再次锤炼思路，更深层次分析
的过程；
寻找差距和不足，建立规范，
完善流程的过程；
接受培训的过程；
善于总结，不断学习是电脑公司
多年发展的重要原因

4、强烈的务实精神
脚踏实地；
不要只说不练的假把式；
有经营意识，投入产出效益观；
以目标为导向；
不唯上，不唯亲，只唯真

5、带出一支过硬的队伍
领导魅力；
指挥、协调能力；
指导、培训能力；
有效激励；

有无班子的区别
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班子的议事方式及决策程序
班子决策的推进
如何防止宗派产生

1、班子应由三部分组成
一 把 手：班子的责任者
核心成员：部门全局问题的策划和支持者
重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执
行者
组建中注意：德、行一致；才能互补；
性格和谐；

2、班子内的分工原则
分工合理清楚
除参与部门总体工作外，还应分工负责
某一方面的工作
抓总与分块结合
不因分工而妨碍掌握全盘情况，要负责
一些抓总工作
权限及规范明确
明确权限、议事规范、请示范围和渠道等

有无班子的区别
班子成员的素质和能力
班子的组建及分工原则
班子的议事方式及决策程序
班子决策的推进
如何防止宗派产生

1、议事与沟通的重要性
正确决策来自于有效的沟通
有效沟通是高效决策的基础
柳总的话：“能不能建班子，是不是能搭得起一个有能力的团结一致的班子，光团结不行，没主意、说不出话来不行，真正有主意还要看意见能不能合到一起”

2、议事与沟通方式
一把手与成员之间：定期交流、谈心
决策前夕：征询，个别沟通
制度化沟通方式： 例会、沙龙；
针对长远性问题：宽松环境下的漫谈
针对不同类型的沟通，采取不同的方式

3、重大问题的决策程序
立项－由分工负责人提出问题；
　 调研－通过调研提出决策建议；
　 研讨－班子内讨论可能的问题；
　 决策－达成共识，形成决策。

有无班子的区别
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班子的组建及分工原则
班子的议事方式及决策程序
班子决策的推进
如何防止宗派产生

坚定的信心
　 一把手的信心；
班子成员的信心；
　 骨干成员的信心。
制定推进方案
　 分解目标、明确分工及职责
指导、培训、监督检查

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班子的议事方式及决策程序
班子决策的推进
如何防止宗派产生

宗派的表现
本位主义；局部利益高于全局利益
用人唯亲；拉帮结派
阳奉阴违；口头一套做事一套
做事缺乏公正；
闹名誉地位；爱出风头

选好第一把手是关键
良好的沟通机制和透明的工作氛围
批评与自我批评机制
及早发现并制止

谢谢大家！

1、对建班子的理解和感受。
2、对照建班子的标准，列举本部
门班子存在的主要问题。
3、结合建班子的要求，拿出加强
本部门班子建设的具体措施。

一、当前工作中存在的问题
1、不能主动承担责任
等上边决策，等别人牵头，缺乏把工作 推进到位，负责到底的精神；
2、不知深浅，缺乏客观务实的态度
过分看重权利，缺乏对自己，对目标和环境的客观分析，盲目乐观；缺乏对公司过去运做经验的深刻理解和学习，对运做过程不够重视

一、当前工作中存在的问题：
3、沿袭只对人负责的工作惯性
习惯于只对上、对人负责，缺乏对工作，
对目标负责到底的精神；碍于情面。
不能有效沟通，遇事议而不决
4、把部门的小原则当成公司的大原则

二、如何实现工作方式的转变
1、以目标为导向，有负责到底的精神
2、实事求是，认真细致
三、如何对目标负责到底
1、对事物表象与本质的判断
2、认清目标

研讨题一：
案例：
某商场请厂家派人对消费者做促销培训，厂家市场部请培训部经理派人完成此项工作
结合以上案例,请就培训部经理对待这件工作，找出从最不负责到对目标彻底负责能有几种做法。

研讨题二:
根据在实际工作中的经验和体会，请
谈谈如何才能对目标负责到底？

研讨题三：
用一句化话来描述对目标彻底负责的
衡量标准是什么？

一、交流与沟通的必要性
1、现在的工作，没有哪一个可以完全靠个人
或某个部门来独立完成，沟通就显得十分
必要
2、没有好的沟通方式、方法就难以达成共识
影响推进进程；
3、在现阶段沟通的重要性更大
组织结构刚成立，规范尚未完善，工作需
要推进；

二、沟通需要注意的方面
1、提高个人素质
2、克服对沟通的恐惧心理
因为少说敏感的话或少说对方认为不好的话，
沟通变得模棱两可，解决不了实际问题
3、善意理解对方，以诚相待
4、善于欣赏对方
5、善于妥协，学会宽容
6、坚定实现目标的信念



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