战略的企业观与企业战略管理(ppt)

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清华大学卓越生产运营总监高级研修班

综合能力考核表详细内容

战略的企业观与企业战略管理(ppt)
战略的企业观与企业战略管理
1.1 战略与战略经营的性质
1.2 战略的企业观
1.3 转型期战略管理模式
1.4 战略管理者与战略领导
引:中国企业已进入战略经营时代
80年代中期以前
计划经济初步转向市场经济,产品相对短缺,生产制胜时代,生产管理为核心
80年代中期~90年代中期
有效供给增加,竞争加剧,营销制胜时代,营销管理为核心
90年代中后期至今
不同所有制企业竞争激烈,技术变革加快,世界经济一体化,战略经营时代,战略管理为核心
1.1 战略的性质
战略
“将道”:做为将军的素质和技能
“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”,“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的,都是战争的全局”(毛泽东)。
战略的特征
整体性,长远性,指导性(高层次与核心性),相对稳定性。
1.1 战略经营的基本特点
经营的长期性/前瞻性
经营的整体性
经营的指导性:高层次和核心性
经营的相对稳定性
谋划与执行的结合

1.2 战略的企业观
新古典经济学
企业家理论
契约理论:所有权、激励/边界/内部组织
资源理论:能力差异
战略的企业理论
附:企业理论的发展:古典学说
新古典经济学:投入与产出之间的技术关系(同质的——“黑箱”生产函数)
企业家理论:企业家精神与功能(能力是有差异的——人格化的能力体)
管理者行为理论:新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响
附:企业理论的发展:契约理论
企业是一系列(不完全)契约的有机组合,是人与人之间的交易关系,是所有企业成员及企业与企业之间(约束条件下最优化)博弈的结果。
理论基础:交易费用经济学与委托—代理理论
附:企业理论的发展:契约理论
主要回答3个问题:
企业本质是什么?企业与市场边界如何确定?
什么是企业所有权(剩余索取权与控制权)的最优安排?
委托人和代理人之间的契约如何安排?
把企业看作是一种契约关系:抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质;部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。
附:企业理论的发展:资源/能力理论
企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。
主要的研究问题:
企业存在和差异的原因?
企业的“关键”(战略、核心)资产/能力的特征与识别?
企业的“关键”资产/能力是怎样培养的?能力是如何被利用的?
主要的流派:资源基础(竞争力);知识理论;动态能力
问题:内涵界定与测量;事后性;分析单位;统一框架等
走向战略的企业理论
核心问题:Why Successful Firm differ?
系统观:契约观;资源观;产业组织观;
核心性:高层次与核心要素
前瞻性:动态观
走向战略的企业理论:足够实用而又有一定正式性的企业框架
战略的企业观
企业是以企业家/高阶层为核心的契约与能力结合体,是动态的有机系统。
企业制度、能力系统与核心要素
如何做才能获得竞争优势?
企业能力系统:内部结构
能力系统若干性质
战略变化的核心是能力系统内部要素变化;
内部层次越高的要素越核心;
改变不同的要素所需要的系统反应时间、方式是不一样的;
两种不同的控制回路导致不同的企业反应行为:自下而上型;自上而下型。
通用价值链(波特,1985)
其他形式的价值链
组织一般价值链(Kaplan 等,2000)

其他形式的价值链
麦肯锡的“业务活动系统”

联想管理模式:价值创造活动之结构
三件论:“三要素”、“贸工技”、“三件事”
联想的“三件论”
“贸工技”线路
“三件事”
在保证质量的前提下降低成本(采购、库存、应收帐);
发挥产品技术的优势:把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。
强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力(3000多家代理商,280万台(01);大区统一管理等)
管理“三要素”
建班子,定战略,带队伍
联想管理模式:价值创造活动之开放系统的结构
企业成长的经济模型(1)
以战略核心为基础的经济化
企业发展的经济模型(2)
战略管理的契约模型
企业发展的经济模型(3)
战略管理的整合模型
企业:战略管理的整合观点(1)
企业是基于战略核心(能力系统)的契约联盟;
契约联盟包括合资、授权、特许、及其他长期契约等形式;
战略核心是人、技术、物等资源以及能力的有机结合,它具有有层次、因果模糊与不易模仿性、互补性等特征;
战略核心(能力系统)要成为有价值的,是因为它与战略性行业要素相匹配,而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定的。
企业:战略管理的整合观点(2)
企业发展的实质是战略核心(能力系统)的经济化利用与积累;
企业战略涉及能力系统的创建、保护、利用、发展与更新;
战略核心(能力系统)的发展涉及企业家精神、内部激励计划、合同、文化、有计划的改变与学习和适应的结合等。
1.3 转型经济企业战略管理基本模型
中国转型经济企业战略分析六要素
企业产权与治理结构(企业性质)
高阶层(以CEO为首的高层管理团队)的能力、动力、个性及其配合
市场环境与趋势(产业与竞争分析)
宏观制度环境与趋势
企业资源与独特竞争力
企业发展阶段:初创、快速成长、稳定发展、战略转型、衰退

企业战略的要素
企业体制/内部治理
高管团队
愿景与目标
经营范围(业务组合、目标顾客、地理范围、产品/服务)
差别优势
核心资源
网络联盟

企业所有权与人力资本激励
企业所有权:剩余索取权+(剩余)控制权
剩余控制权激励的问题:横店个案
经理杠杆收购(MBO,Management Buyout):四通案例
联想的转制:分步的产权变迁
合伙制或家族企业制度
员工持股计划(ESOP)
横店个案:控制权回报与企业家控制的企业
企业家贡献(责任)——企业家对企业的所有权(剩余所有权+控制权)(权、利)的对等是有效激励企业家人力资本的重要原则。即均衡状态下的“能力=贡献(责任)=控制性权力+(经济报酬)利益”。
公(共)有制企业中企业家“控制权回报”机制的动态效率
企业家继承与退位障碍(周其仁推断)
企业家在兼并中的退出障碍(张维迎等)
四通的MBO
改指的必要性与集体资产分配的不可行
找一个大的金融机构,借一笔钱给管理者,成立管理者、员工持股会,
成立新四通,由持股会控股,原四通集团公司出资占小股(如49%)。用大股控制老四通,传统的四通已经没有了决策权;
新四通1收购其余的老四通(或其下属公司,如香港四通)资产
可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1,2,3等;
管理者(新持股者)利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款,全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东
联想的转制:从国有民营到股份制
目的:激励与领导传承
1993年,与科学院谈判,1995、96达成协议:税后利润35/65分成:
65%归科学院,但其中70%要留在联想发展;
35%归联想集团,其中35%归15名创业者,20%归早期贡献者(分红权量化到个人,88年2月前进入),其余45%归88年6月后进入员工,股份为香港上市的H股股份,联想集团拥有香港联想68%股份。
2000年决定,从1995年后净资产增加部分按35/65改革为产权,同时对新一代经理引进期权。
有效管理者及团队的配合
核心人物之个性:企业家精神、职业管理人
擅长创业或守成者
远见、梦想、热情/操作、分析、理智的配合
不同职能背景的配合:生产、营销、财务、人事等
国际/国内经验
空降兵/内部成长者的配合
企业战略实施的杠杆
产、销、发、财功能政策
组织结构
人员配置
考评与激励
象征与文化
控制与学习
人员
技能与意愿是关键因素
需要何种技能:生产/营销/财务等;管理
需要何种水平的意愿:高、中、低
人员管理方法
培训和发展或替换
招聘和选择
评价与训导
解雇和退休
考评与激励系统
激励的类型与水平
财务/非财务;薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权;公平性等
获得奖励的标准
数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等
个人的、团体的、公司的
评分表中各指标的权重如何?(平衡记分表)
提升/优先程序
对成就需要高者很重要
谁升迁?为什么?多快?
把宗旨、战略与行动相联系
平衡记分表:目标与指标
顾客角度:时间、质量、性能和服务等,如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等;指标与方法
内部业务角度:对顾客满意度有重大影响的业务程序,包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素
创新与学习角度:新产品、技术领先性、上市时间等
财务角度 :盈利、增长与股东价值等
标识性行动与文化
标识行动的主要领域
语言;个人典范(包括你的时间使用)
会议;传说, 英雄, 反面典型等
文化
仪式;惯例;价值观陈述
实施:一致性;投资观念(便宜而获益大的投资)
1.5 企业主要战略管理者
董事长与董事会
CEO、总裁或总经理等
分部经理或分公司经理等
职能经理
董事会的战略角色
批判性地评价并最终批准战略方案,而很少制定其中的细节;
独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析,是否比其他可行方案有更大的前途
评价高层管理人员(CEO及其可能继任者)制定战略和实施战略的能力,并在必要时进行人事变动。
主要战略管理者的角色
CEO:主要的发展方向制定者,主要的目标制定者,主要的战略制定者,主要的战略实施者;
战略制定是直线管理者的工作,而不是规划参谋人员的工作:战略的执行者就应该是战略的制定者;
对大中型企业来说,公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情
管理者和职员组成的小组,包括来自不同领域和部门的直线管理者和职能参谋,一部分下层职员;
一家果酱生产商组建了140个人(2000员工7%)的小组;Nokia 吸收250名员工对若干战略问题进行评估。
实例与案例讨论
联想的管理三要素(“四要素”)
四通的管理层收购(MBO)
CEO适合中国国情吗?
倪润锋重出江湖
葛罗夫:Intel公司的CEO
如何评判CEO或总经理的表现好坏?
附:企业战略含义
企业战略:战略目标;经营范围;竞争优势;战略行动。
组织战略决策:与组织环境相匹配;与资源和能力相关;受价值观和期望的影响;影响经营性决策。
主要涉及企业的长期发展方向、经营范围、竞争优势与主要行动,理想情况下,它应使资源和能力与变化的环境,尤其是它的行业、顾客、竞争相匹配,以达到组织利益相关者的期望。
企业战略管理的四种取向
过程取向
类型取向
构面取向
逻辑—本质取向
策略构面说
纽曼之三构面:战略目标,经营范围,差别优势
司徒达贤六构面:产品、市场、纵向一贯化、地理、竞争武器、规模
吴思华三构面:经营范围(产品市场、活动组合、地理构形、业务规模)、核心资源(资产、能力)、网络(体系成员、网络关系、网络位置)
构面与逻辑关联图
企业利润的来源
基本的战略逻辑
1.超额利润的IO模型(HIE,p22)
外部环境→有吸引力行业/市场→战略设计→资产/技能→战略行动→超额利润
2.超额利润的资源基础模型(HIE,p24)
资源→能力→战略能力→行业/市场机会→战略设计与实施→超额利润

转型经济企业战略构面
企业内部治理(结构、选聘与监督、激励)
高阶层(核心人物、高管团队、风格)
愿景/战略目标
经营范围(产品、市场、活动、地理、规模)
竞争武器(差别优势/顾客价值命题)
核心资源(资产、能力)
网络联盟(成员、关系、位置)
企业战略的层次与类型
公司战略:事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。
事业战略(竞争战略):经营范围(产品-市场范围;地理范围;纵向一贯化程度);竞争优势;职能支持与配合;事业宗旨与战略目标。
职能战略(政策):根据事业战略,各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
按态势划分的战略类型
成长战略
稳定或维持战略
紧缩战略:扭转、撤资、清算等
混合战略
战略发展方向(安索夫)
一体化战略(制造企业为例)
附:四种战略类型(一)
四种战略类型(二)
1)营运匹配
2)重新定位
新的市场/产品重点
3)高效益组织
超越最好的企业
4)突破
改变行业规则

企业战略管理基本过程
战略管理基本过程
1.确定组织当前的宗旨、目标与战略
2.分析环境
产业环境分析
战略集团分析
顾客分析
竞争对手分析
宏观环境分析
3.发现机会与威胁
战略管理基本过程
4.分析组织的资源
组织资产分析:人、财、物、无形资产(声誉、技术与文化)
价值链分析
5.识别优势和劣势
独特能力/核心竞争力(Distinctive/Core Competence)
文化(强弱、内容)的影响等
战略管理基本过程
6.重新评价组织的宗旨与目标
SWOT分析
7.制定战略
公司层次、事业层次、职能层次;
获得竞争优势,并且使之持续下去;
8.实施战略
预算、组织结构、人力资源管理、领导等
9.评价与控制
效果;调整;控制等。
SWOT分析
考虑利益相关者影响后的战略模式
以差距分析为中心的战略规划模式
以总体环境分析为中心的战略规划模式
战略管理基本模型
战略管理基本模型
SWOT分析
企业战略管理基本模型
毕马威组织制度模型
市场


战略的企业观与企业战略管理(ppt)
 

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