××集团中成药的销售模式诊断与设计报告
前 言 为什么要研究制药企业中成药产品的销售模式 论文研究背景： 自从产生了市场以后，任何经济个人或企业都面临着一个课题，就是如何把已经生产 出来的商品推销出去。当人类社会的经济发展进入现代化之后，人们的思路不在停留在 把已经生产出来的无法改变的商品推销掉。而是在商品生产之前就进行研究，了解市场 究竟需要什么商品，采取什么样的销售方式进行销售，然后根据市场的需要组织生产， 使生产出来的东西保证能卖掉。 现代医药行业是高科技和生物技术的产业，行业之间科技水平的竞争尤为明显、激烈 ，那些墨守陈规的行业将最终会被市场所淘汰。整个世界正在受到不断出现的新的疾病 的威胁，预防艾滋病的疫苗还没找到，癌症使越来越多的人失去了生命，现代常规医学 在对付糖尿病、哮喘、肥胖症、动脉硬化、高血压等开始显得无能为力。分子学和遗传 学已开始被用来对付这类常见疾病，分子医学很可能成为21世纪的主流医学。全世界医 药界将重新面临着挑战和机遇，谁先研制出新型的高科技产品，谁就可以在激烈的市场 竞争中抢得一席之地，中国传统的中药未来命运亦将面临挑战，特别是中国已经加入世 界贸易组织，中国仿制药品的命运，分子医学的迅猛发展给传统医学将带来冲击，中国 民族制药的潜力和优势何在？如何构筑21世纪中华民族药业的新形象？这些都在提醒着 制药行业必须时时吐故纳新，不断创新，找到一条适合自己的发展道路和销售模式。中 国的传统医药主要是在传统中药的基础上发展而成，对传统的依赖性，对现代科学技术 的陌生性将使很多保守的行业最终被社会所淘汰。作为世界最大的药品市场，与其他产 业一样，中国正面临着被外国公司挤占和瓜分的危险，随着中国经济的蓬勃发展，人民 生活水平的提高，中国的医药支出潜力非常大。今天中国的医药方面的开支只占国内生 产总值的3。8%，比同是发展中国家的泰国（5。3%），智利（6。5%），哥伦比亚（7。 4%）和工业化国家（9。2%）相差甚远。尤其是近年来，在一片“引进”声中，许多外国的 制药企业乘虚而入，以其高质量的产品，精美的外包装，先进的营销策略，迅速扩大着 市场份额，威胁着中国民族药业的生存和发展。中国每年可生产1350种原料和4000种中 草药，然而除中药品种外97%的化学药品都是外国药的仿制品。 国家投资数十亿元的建设“八五”重点工程——中原制药厂试车之日竟是关门之时。240 0多名职工被迫放假待岗，企业至今负债高达30亿元之多，“中原制药厂”的破败之迷在哪 里呢？ 随着中国加入WTO，国内的中药企业面临着严峻的挑战，一方面国内制药行业要通过 GMP才能获得生存的机会，通过GMP改造其成本至少在6000万元以上，另一方面要面对国 外制药行业的竞争，同时要想获得长远的发展，必须将企业的产品打入国际市场，所以 如何进军国际市场就成了康弘公司迫切需要考虑的问题。据了解，目前中国的中药出口 手续较多而且出关费用较高，凭中国制药企业的包装和营销不能适应国际市场，中国加 入WTO后，国家对中药的保护从某种意义上讲还是有一些限制，如果能调整销售模式，找 到一种适合本企业的销售模式，是可以解决企业本身存在的产品包装的问题，使企业能 够在竞争中成长。 笔者对中国的中药企业进行了分析，了解了他们的销售模式，同时通过查看资料提出 了康弘集团中成药的销售模式。 论文研究的目的和意义 在计划经济向市场经济转轨的过程中，各行各业的销售体系都发生了很大的变化。特 别是中国加入WTO后，制药行业的中成药如何保证自己市场份额不减少，同时进入国际市 场，从而使企业的销售额能够得到快速增长。目前大部分关于营销学的文献上比较强调 营销策略的制定，但对销售系统的建立和管理方面却没有太多的涉及，所以在实施营销 策略时会出现这样或那样的问题。所以本文针对目前中药行业的具体情况，客观分析了 康弘集团的现状，提出了自己对该公司应采取的营销模式，以供参考。 论文研究范围 本论文主要研究了国内几家企业的中成药销售模式，并从理论的角度分析了现在中成 药行业应采取的营销模式，从而为康弘集团探讨出销售模式的建立和设计。 论文的主要内容及结构安排 按照经典理论描述，一个完整销售系统的建立至少应该包括五个方面的内容：1、销 售模式的设计和建立；2、营销组织的设计和建立；3、市场拓展系统建立；4、市场维护 系统建立；5、物流、资金流、信息流系统建立。 第一部分至第二部分是通过几种不同销售系统的介绍、比较、分析为康弘集团中成药 销售模式的设计和建立提供理论依据。第三部分是对康弘公司进行诊断。第四部分到第 七部分是确定康弘集团中成药的销售模式。最后结论部分进行总结。 第一章 几种典型的销售模式研究分析（概念、优点、缺点、比较） |类 |特点 |优点 |缺点 | |别 | | | | |代 |独立的法人组织，并|减轻企业库存压力，拓宽销|法制尚不完善，在实际 | |理 |与委托方有长期稳定|售门路。 |操作过程中易出现三角 | |制 |的关系。 |生产企业重点放在生产和新|债。 | | |只拥有销售代理权，|产品的研发上。 |代理商隐瞒销价、销售 | | |不拥有代理商品的所|充分利用代理商渠道资源，|值以及随意提高售价， | | |有权，即产品流和所|迅速拓展市场。特别适用于|导致价格体系混乱。 | | |有权流分离。 |跨国市场开拓。 |代理商不注重品牌形象 | | |履行代理的权利和义| |、市场培育和新市场开 | | |务。 | |拓，不注重市场长期性 | | |法律效果由委托方承| |。 | | |担。 | |市场信息反馈不及时、 | | |代理商收入是佣金而| |不全面。 | | |不是购销差价。 | |厂家负担与风险会加重 | | | | |。 | |买 | |利用经营商家现成的销售网|难于进行价格控制，中 | |段 | |络很快进入市场。 |间商采取高价销售行为 | |制 | |规避经营风险，特别是贷款|，大大提高其中间利润 | | | |回收风险。 |。 | | | |公司可以将绝大部分精力投|难于进行宣传控制，宣 | | | |入内部生产管理和新产品开|传不注意品牌和形象长 | | | |发上。 |期性，仅进行商业炒作 | | | |流通企业为生产企业垫付了|。 | | | |大量资金，从而加速了资金|不能规范买断商行为。 | | | |周转。 |买断商的议价能力越来 | | | | |越强。 | | | | |对于新产品推出没有网 | | | | |络优势。 | |直 | |有全面控制市场、彻底掌握|初期进入市场阻力较大 | |营 | |终端用户、全面提升市场铺|，建立网点时间较长。 | |式 | |货率。 |终端网点的收款工作较 | | | |有利于实行长期战略，有利|为困难。 | | | |于品牌营运、品牌提升和新|需要极强的对营销队伍 | | | |产品进入同一网络。 |管理和控制力。 | | | |能够较好控制价格体系，把|直营一般采用对区域市 | | | |握利润空间。 |场管理人员承包或高佣 | | | |市场信息的收集、反馈速度|金的方式，区域管理人 | | | |和效率提高。 |员为了自己的利益，而 | | | |能够进行优质快速服务。 |进行串货或降低售价的 | | | |能够很好进行促销实施和控|方式。 | | | |制。 |直营的企业广告及促销 | | | | |实施一般由区域市场对 | | | | |自己进行操作，容易导 | | | | |致广告费用难以控制。 | | | | |之营企业的市场一般既 | | | | |有销售功能又有促销实 | | | | |施和网点维护功能，但 | | | | |区域代表往往只注重销 | | | | |售而忽略网点的维护和 | | | | |培育。 | | | | |分级管理体系必须很完 | | | | |善，否则容易导致腐败 | | | | |等现象。 | | | | |人、财、物不能有效分 | | | | |离，要求公司具有完善 | | | | |的监控体系。 | |经 | |利用经销商的网络和销售经|厂家和经销商分属不同 | |销 | |验，迅速拓展市场。 |的利益主体，厂商双方 | |制 | |降低网络建设费用并提高资|存在目标错位、观点不 | | | |金的回转率。 |同、期望偏差等多方面 | | | |经营风险较代理商小，对商|的矛盾，冲突难以避免 | | | |家和市场控制较买断制强。|。 | | | | |对经销商的管理较难。 | | | | |企业在销售过程中产生 | | | | |惰性。 | | | | |对市场的控制力较弱。 | | | | |企业利益流失。 | | | | |企业承担较多的渠道风 | | | | |险。 | |助 |厂方代表全面负责区|最大限度控制零售终端。 |并不是所有厂家均适用 | |销 |域市场内市场拓展与|最大限度管理控制经销商，|助销理念。 | |制 |管理事务。 |确保厂家各项市场及销售政|厂方派驻代表掌控经销 | | |组建经销商下属销售|策的高效实施。 |商及市场的能力问题。 | | |队伍或理货队伍。 |最大限度的利用了经销商的|一方面由于厂方代表本 | | |提供专列销售培训。|资源，引起经销商对厂方品|身的谈判、管理、沟通 | | |提供进场费、陈列费|牌重视。 |等能力问题，另一方面 | | |等系列支持。 |与经销商结成伙伴关系，化|厂商代表素质问题。 | | |公司设立专门部门保|交易营销为伙伴营销。 | | | |障助销理念的实施。| | | | |公司提供各种实物赠| | | | |品保障销售。 | | | |直 |直接与最终消费者进|回应率高。 |初期建立稳定客户群较 | |销 |行交易即不需要代理|节省广告宣传费用，促进新|长。 | |式 |商、批发商或零售商|产品、新技术的推广。 |前期投入的费用较大。 | | |等中间环节的各种营|对人才具有吸引力。 |需要强的管理能力和完 | | |销形式。具体包括：...
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