行销巨人P&G启示录
行销巨人P&G启示录 成功的纪录 　 　 对于90年代的中国年青消费者来说，提起P&G，脑海里一定能立即蹦出一个又一个家喻户 晓的牌子：能使头屑去无踪，秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合 一的“飘柔”；含有维他原B5，令头发健康，加倍亮泽的“潘婷”；洁肤而且杀菌的“舒肤佳 香皂”；对蛋白质污渍有特别强的去污力的“碧浪”洗水粉；各有不同长度及厚度，以配合 你的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”……P＆G的各类 产品已经成为大陆消费者、特别是年青消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千 家万户。 　　然而，这不过是最近7年才发生的事情。在此之前，普通中国消费者并不知道P&G和 它的一系列品牌。自1988年进军中国大陆市场以来，P&G的系列品牌已经狂潮般占领了中 国的高档日用洗洁用品市场。当你从电视机里看到有一肩美丽亮泽的头发飞散的镜头的 时候；当你对 P&G广告的制作、解说词、模特赞不绝口的时候；当你踊跃地参与“飘柔之星全国竞耀”活 动领略飘柔小姐迷人的风采的时候；当你站在商店的柜台前脱口而出要购买P&G产品的时 候，你是否感兴趣了解一下P&G公司到底是一家什么样的公司?你的心里也一定充满了各 种各样的问号：P&G系列品牌为什么会在80年代末登陆中国市场一举成功，成为进入中国 最早与早成功的跨国企业?P＆G启示录试图和您一起探索P&G这一行销巨人进军中国大陆 市场的成功奥秘，从对P&G的透视中获取行销之道。其中上篇分析其市场战略，下篇剖析 其各种市场策略。 　　成立于1837年的美国procter&gamble(P&G)公司是目前世界上名列前茅的日用消费品 制造商和经销商。它在世界56个国家设有工厂及分公司，所经营的300个品牌畅销140个 国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤产品、化妆品等 。P&G的国际部是业务发展得最快的一部门， 其销售量和利润越过P&G公司销售和利润总额的50％。P&G公司于1988年8月创建了在中国 的第一间合资企业——广州宝洁有限公司(P&G)，专门生产洗涤护肤用品；1990年合资各方 为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州 宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在 华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一 流的产品和服务、销售覆盖面遍及全图。 　　资料来源、《中国名牌》1995(1)　 　　P&G的行销战略的高明主要表现在目标市场选择、市场地位和人力资源管理方面。 　　 抢滩点——选取广州作为最先的目标市场 　　P&G选择广州抢滩登陆，将其在大陆市场的总部设在广州，然后逐渐向沿河地区(上 海等地)扩展，是别具匠心的。 　　80年代的广州是中国改革开放的前沿阵地，具有优越的投资环境和优惠的投资政策 。 　　广州地处珠江三角洲腹地，毗邻香港、澳门，享有得天独厚的地理优势，是中国十 四个沿海开放城市之一。这里优越的投资环境以及时发展高新技术产品和高档居民消费 品的特别优惠政策，再加上良好的城市设施，每年举行两次的商品交易会吸引着大批的 海外投资者。近年来灵活开放的政策给广州的经济带来了空前的繁荣，使广州成为外商 竞相投资的热点地区。　 　　广州是中国的先导消费区域，消费潮流全国领先。 　　中国的消费品市场很大，各地区间的消费水平发展不平衡，这是由于各地区所受到 的外来影响程度不同，收入水平和消费方式的明显差异所造成的。广州作为起先导作用 的消费地区引起了外商的特别关注。 　　经济的繁荣带来了广州居民人均年收入的显著增加和人均消费水平的不断提高，形 成了强大的购买力。　 　　广州发展至今，已在传统文化的基础上形成了自身鲜明的特点和风格——“崇实、开放 、进取、创新”，广州居民对外来文化的涌入更是持有一种善于兼收并蓄的学风和积极引 进、消化的态度。广州这些比起内陆地区更注重中外文化的纵深拼接和汇流的新颖风格 ，深刻地影响着广州市消费者的消费心理和方式。广州地区成为国内消费水平和购买力 居高的代表性区域，也将是高档化妆品进入普通居民家庭的先导性市场。 　　 以高取胜——宝洁的品牌定位 　 　　P＆G公司在国际市场的产品一向以高价位、高品质著称。P&G公司的一个高级顾问曾 经说过：“P＆G永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。”继承P&G的这种 传统，广州宝洁在市场中的定位很鲜明，即“—流”、“高档”。广州宝洁设有产品开发部， 专门研究如何提高严品的质量、包装技术和工艺技术，力求在满足中国消费者需求方面 做得比竞争对手更好。在中国消费者的心目中，P&G已经成为高品质的代名词。 　　P＆G打入中国市场的1988年，中国洗发用品市场上的同类产品种类不多，大多数国 产产品质量差，包装粗糙，缺乏个性，但价格低廉，进口产品质量虽好，但价格昂贵， 很少人问津。P&G将自己的产品定在高价上，价格是国内品牌的3到5倍、比如一瓶200ml 的飘柔定价16．5O元，比国产同等规格的梦思香波贵3倍，但比进口品牌便宜1一2元。 　　由此可见， P&G是以高品质、高价位的品牌形象打进中国市场的，这正切中了消费者崇尚名牌的购买 心理。对于一种商品，大陆消费者首先要对其产地作出选择：国产的，进口的，还是合 资生产的。多年来，与物美价高的进口货和价廉物不美的国产货相比，合资产品因其价 廉物美而备受青睐，往往是优先选择的目标。 P&G的产品虽然价格稍贵，但其高品质的形象，新颖的包装，却有着强大的竞争力，于是 得以在洗发水用品市场上的众多品牌中脱颖而出。自1988年推出“海飞丝”洗发水起，P& G接连打响了“飘柔二合一”、“潘婷PRO—V”等一个又一个洗发水的牌子。在国内贸易部发 布的95年全国大商场推荐市场名优产品的洗护发用品八个名牌中，飘柔、海飞丝、潘婷 全都榜上有名。据中国社会科学院社会学所商品社会评价中心与国家统计局社会科技司 合作调查的品牌市场占有率数据，大陆1994年洗发水市场占有率的前三名均为P&G产品， 其中飘柔占19．1％，潘婷15．6％，海飞丝10．9％，P&G的洗发产品挤占了45．6％的市 场。 在1990年一1994年间，海飞丝洗发香波获得了北京国际博览会金奖，全国最畅销国产商 品“金桥奖”等13个奖项，飘柔二合一获大小奖14项，潘婷洗发露获奖8项。 　　 抓住新一代——目标市场的选取 　　P&G广告画面多选用年轻男女的形象，展示年轻人追求浪漫的幻想，崇尚无拘无束和 富有个性色彩的生活画面，并针对年轻人的心理配上如“滋润青春肌肤，蕴含青春美”等 广告语。P&G选择青年消费群作为其目标市场，是看中了青年人的先导消费作用。 　　在中国大陆消费者中，消费心理和方式显而易见地发生了较大变化的首先是青年消 费者。青年人带动了消费主义运动的兴起，改变了人们传统的生活态度和节俭观念，刺 激着人们的消费欲望和财富欲望。对于许多大陆人，特别是青年消费者来说，追享受和 享乐不再是可耻和肮脏的念头——是寄生虫般的剥削阶级的腐朽思想，而是堂而皇之树立 和追求人生目标。青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心 理正先导性地改变着大陆的消费习惯和行为。 　　P&G选取青年人崇舞的青春偶象郑伊健、张德培以及具有青春活力的年轻女孩作为广 告模特；举办“飘柔之星全国竞耀活动”展示年轻女性的真我风采，以及围绕青年所作的 一系列促销活动，如“海飞丝美发亲善大行动”等充分表明了它的抓住新一代的定位意图 ，而它卓著的市场业绩也充分证明了其目标市场定位的正确性。　 　　 从当地吸收精华——人力资源本土化 　 　　广州宝洁的副总裁及总经理潘纳友先生说：“我们在全球业务发展的快慢程度，取决 于我们吸引和培训杰出青年的能力。” 　　广州宝洁合资时，各部门的经理基本上是由合资的美国P&G公司委派。当时，公司在 人力资源使用方面遇到的困难是： 　　·中国大陆是一个陌生而巨大的新市场，外商对中国市场的了解跟不上市场进程。 　　·外方员工存在明显的文化障碍，如语言障碍突出等。短时期内不容易掌握中国复杂 的文化背景，中国消费者的心理和行为等，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。 　　·中外人员劳动力成本相差悬殊，从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍 。 　　·中方人员并不具备P&G所需求的管理水准。 　　鉴于上述情况，外方提出了在3至5年内实现人才本土化的目标。为此，广州宝洁专 门设立了培训部，每年都到全国各重点大学招聘管理人员，在人力资源上公司采取的战 略是： 　　从高等学校毕业生中吸引大陆高素质、高知识水准的人才。 　　大陆潜在的优秀人才集中在高等学校。其中，全国重点高校的学生都是经过严格的 全国统一考试的激烈竞争而挑选出的高素质人才，这些高素质的青年经大学4年学习后具 备了很好的基础，再从中选优，可谓是“尖中之尖”。1989年6月起公司开始招聘本地大学 毕业生，应征人数大大超额，最后只有18名大学生被录用为实习管理培训生。1993年该 公司在全国18所名牌大学举办各类招聘介绍会，共接受了2300多名本科生、研究生报名 应聘。经过各种测试和综合素质评估的筛选后，其中的部分获准来广州面试，来回飞机 票、食宿费用均由该公司负责，这一措施有很大的吸引力。广州宝洁以重点高校为目标 ，采用高待遇等措施吸引大陆的优秀青年人才。其中包括： 　　·福利薪酬待遇。广州宝洁提供的福利薪酬待遇在同行业中属于佼佼者，并且它不断 地调节薪酬待遇，使之富有竞争力，令表现优秀的人得到应当的回报。 　　·从公司内部提升。广州宝洁通过只从公司内部提升人员这政策来肯定员工的贡献。 广州宝洁所有的高层行政人员都是由于长期的优秀表现而升到他们的现任职位的。 　　·充满挑战的环境。广州宝洁鼓励创造性和主动性。员工可以和很多不同领域的专业 人士合作而使得这种工作环境更令人振奋。　 　　·培训和发展。广州宝洁内部组织各种类型的培训课程，还提供机会让职工在公司以 外，甚至国外接受培训。 　　进行专门的培训以达到短期内可以使用的目的。 　　P&G公司一直努力把先进的管理系统和管理方法引人中国。这为公司年轻且具有发展 潜力的中国员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训。按照公司的人才 培训计划，工作半年后的管理人员便要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训 部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公 司保送到国外或境外培训。合资五年多来，广州宝洁已先后送出60多人分别到英国、日 本、新加坡以及香港等国家和地区培训，平均每年出国培训超过100人次。这些员工培训 回来后都基本上得到提拔，成为广州宝洁新一代的管理人才。广州宝洁还通过在本地举 办计算机应用、高级商业管理、英文等各种类型的培训班，使几乎所有员工都有机会得 到培训，以提高全体员工的整体素质。广州宝洁的每个部门都有不同的培训计划，这些 专门的培训项目和日常的工作指导相结合；在中国创造了最好的培训效果。截至1994年 1月止，广州宝洁已有中方员工889名，其中研究生43人，大学本科生223人，两者占员工 总数的 l／3。此外，各类大、中专毕业生共125人。广州宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才， 使公司具有一支高素质的员工队伍，自称是“胜利之队”，这不仅实现了公司人才本土化 的目标，也成为其事业成功的关键。 　　无怪乎广州宝洁首任总经理韩化德如是说：“领导宝洁胜利之队是我的荣幸和光荣！ ”
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