导致绩效管理失败的六大原因（上）
第一讲 导致绩效管理失败的六大原因（上） 为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效 考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩 效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提 升绩效考评的实效？ 通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评， 第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调 查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信 他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的 绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估 系统既不是很好，也不是不好。 那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队 或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说 ：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的 东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的 影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其 他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素 就等于同时控制了绩效。 绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体 目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成 共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的 系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、 反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段 是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后， 绩效管理就会再回到另外一个循环。 ◆ 绩效计划（Performance Planning） 绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用 什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划 是这个目标能不能实现的关键。 绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的 的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协 作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程， 而不是一个管理年度中的一两次活动。 ◆ 绩效实施（Managing Performance） 实施阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计 划开展工作。绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。这是一 种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。 ◆ 绩效考评（Performance Appraisal） 考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程，所以 必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩 效评估的基础。 ◆ 绩效诊断（Performance Feedback） 绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断 的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整 合为企业的成长。 诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。绩效诊断辅导就是反馈 环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面，通过这样的方 式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的 发展。 这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划 目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。 绩效考核很难，失败的概率很高，很多企业在没做绩效考核之前，大家还相安无事， 工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负 面的效果。是什么原因导致了绩效管理的失败？绩效管理的目的是什么？怎么促成目标 的实现？通过分析发现，导致绩效管理失败有六大原因。 原因之一：绩效考评不考评绩效（一） 很多企业的绩效考评不考评绩效，例如在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作 态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。那么，德勤品德考评、职 业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？甚至有的大企业也在犯 这样的错误。如下表所示： 【案例】 某企业的绩效考评表设计如下： 表1-1 行政人员考评表 姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日～ 年 月 日 |评价 |对评价期间|优 |良 |中 |可 | |因素 |工作成绩的| | | | | | |评价要点 | | | | | | | | | | | | | 表1-2 管理人员考评表 姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日～ 年 月 日 |评价 |对评价期间工作成绩的评价要点 |优 |良 |中|可 |劣 |得 | |因素 | | | | | | |分 | | | | | | | | |签名： | |人力 |签名： |公司|签名： | |资源 | |领导| | |经理 | |意见| | |意见 | | | | | | | | | | | | |签名： | |公司|签名： | |经理| | |意见| | 点评：作为公司的绩效考评，应该考评的是绩效，为什么要考评工作能力、工作态度 和职业生涯规划呢？如上案例中企业的考评表设计，将工作能力的考评纳入绩效考评中 ，就是绩效考评不考评绩效的典型。 1 绩效考评与能力考评 一般来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考 评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而如果要考评能力，就是指要考评一个人的 能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一 样，而且，能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。而绩效考评的周期可以是一个 月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况 之下应该直接由考评者直接考评。 因此，绩效考评和能力考评的差别为： ◆ 用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。 ◆ 考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指 标。◆ 考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。◆ 考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考 评。
导致绩效管理失败的六大原因（上）