刘世荣老师的内训课程
部分：绩效管理构成与核心认知（半天）1、管理要解决的基本问题2、什么是绩效管理3、管理与绩效管理4、绩效管理的良性循环与恶性循环5、绩效管理与绩效考核6、支撑绩效管理的理论基础7、绩效管理的作用8、绩效解决业绩问题，不解决薪酬问题9、绩效管理的一个中心，三个基本点第二部分：绩效指标分解量化与优化技巧（1天）1、绩效管理循环2、绩效管理的七大核心构成——战略、组织、文化、指标、辅导、考核、面谈、改善3、绩效管理的三大核心工具BSC——平衡记分卡KPI——关键业绩指标GS——工作目标与过程4、指标分解的技巧与方法演练：就公司现有指标进行分解5、指标落地——共同承诺的实现方法6、绩效合同的签订7、绩
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部分对人力资源的认知(课时:1小时)1.人力资源管理的焦点问题2.经理人的管人职责与存在问题3.人本管理的真谛是什么4.人力资源管理的特点及管理关系流程5.管理误区与成功企业的管理特点6.业务部门与人力资源部门在人力资源管理中的责任分工【案例与实战】二选一1.人力资源管理的困境2.员工的动力从哪里来第二部分目标与绩效管理总体框架(课时:1.5小时)1.绩效管理与目标管理2.目标与绩效管理的四大目的与统计结果分析3.绩效管理五步流程及其系统性一般企业绩效考核存在问题考核科学性的评价标准4.流程层面的考核问题根源剖析5.做好绩效管理的基础准备【案例与实战】1)目标实例分析2)现场实战：绩效管理流程
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一、理解执行1. 执行是什么2. 战略与执行在不同企业、不同阶段的重要性3. 战略与执行的匹配案例：如何判断是战略错误还是执行不力二、企业执行不到位的典型表象与深层原因分析（一）企业出现什么样的问题是由于执行力不够1. “人治”文化对执行的负面影响2. 如何看待“面子文化”案例：面子文化的根治办法：某公司的“找后帐”制度（二）中国企业缺乏科学的执行体系1. 重视个人执行力而忽视组织执行力执行力是教育出来的，还是“逼”出来的案例讨论：人在足够的压力下会背叛什么，人的行为习惯是怎样形成的三、创建与完善组织执行体系——提升组织执行力（一）执行体系的重点1) 企业执行力的核心是企业的执行体系2) 把戴
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部分目标管理与绩效考核的概念与体系1.战略目标、目标分解与绩效管理的关联2.目标与绩效管理五步流程及其系统性一般企业绩效管理存在问题3.绩效管理流程在日常管理工作中的体现【案例与实战】1)绩效考核不能考什么2)现场实战：战略绩效管理与受训企业的实际存在的差别分析第二部分对绩效管理的重要意义加深认识1.成功企业离不开绩效管理的原因2.目标管理、绩效考核在整个企业管理中的目的与重要意义3.业务部门与人力资源部门在绩效管理中的职责分工【案例与实战】3)推行绩效管理面临的困境，高管在其中的责任第三部分绩效考核表（计划）的制定1)目标分解与目标值的确定a.战略性目标的特点，目标的来源目标确定的多种方法比
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课程大纲：一.企业薪酬的主要问题1-1无规范的薪酬制度1-2有薪酬制度，但僵化1-3激励不足1-4发展后劲缺乏1-5与贡献无关1-6职位无差异二.薪酬的构成及其功能2-1薪酬管理的目的2-2薪酬管理的原则2-3薪酬的构成与功能2-4薪酬的标准设定三.薪酬调查3-1薪酬调查的作用3-2薪酬调查的内容3-3薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）3-4薪酬满意度调查工作程序3-5岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系3-6案例：薪酬调查的问卷四.统计分析的方法4-1数据排列法4-2频率分析法（直方图）4-3趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法）4-4离散分析法（百分位法、四分
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培训内容:单元现代企业组织与岗位工作之关联1、制订组织运行的架构、制度、规范及控制准则2、组织决定岗位多少及效能发挥。3、工作职责、范围、所需技能、工作强度、环境、工作心理影响组织第二单元工作分析的主要内容、方法与流程1、工作分析定义、对象。2、工作分析展开之七W。3、主要内容4、核心工作5、工作分析方法（观察法、座谈法、问卷调查法、工作日记法等）6、典型性工作分析流程。第三单元工作分析的工具与使用1、三种常用的工作分析调查问卷2、职位描述（名称、工作内容、职责、技能要求）3、岗位职责描述的注意要点第四单元职位说明书的形成1、职位说明书的定义2、职位说明书的编制、维护与应用3、职位说明书各要素