谢宁老师的内训课程
1、 研发绩效管理概述o 什么是绩效o 什么是绩效管理o 绩效管理与绩效考核的区别o 为什么要进行绩效管理o 员工的困惑o 经理的困惑o 对组织的回报o 绩效管理的四大步骤o 研发组织的特点o 研发人员的特点及素质要求o 研发管理者的特点及素质要求o 研发组织的特点o 小组讨论：研发绩效管理有何特点？2、 .研发关键绩效指标体系设计o KPI的概念o KPI体系建立的原则o KPI设计的几种基本方法o BSC(平衡记分卡)o 应用BSC确定公司KPI(战略地图)o KRA的概念o 公司KRA及KPI鱼骨图讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战
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1、 研发成本管理战略及组织文化 研发成本管理战略必须从属于并符合公司总体战略，不能矛盾，避免“只见树木，不见森林”。战略只有融入政策、行为、意识，形成文化，才能避免流于口号，才能被真正执行。o 缺乏研发成本战略的典型表现 o 研发成本管理战略 l 研发成本管理战略与公司总体战略的关系 l 研发成本管理战略的几种形式 l 成本控制原则 o 成本管理文化培养 l 成本管理意识宣传 l 优秀成本管理案例和人员宣传 l 危机意识、成本管理压力传递 l 成本管理方法培训和宣传 l 成本意识、成本管理文化评估 2、 二、研发成本管理方法 不少公司都了解成本管理的重要性，但往往因为缺少实际可操作的方法而无
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一、 研发管理业界佳模式及案例分析1. “微笑曲线”的含义2. 做正确的事情（市场管理体系）3. 正确地做事（开发流程与项目管理体系）4. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）5. 术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）6. 技术开发与产品开发相分离7. 商业决策同技术评审相分离8. 产品成功的标准是什么？9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》二、 产品开发的组织与团队1. 产品开发组织存在的典型问题2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式3. 成功的产品开发团队具备的典型特征4. 跨部门
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一、新产品导入概述 什么是新产品导入？新产品导入目的是什么目前业界主要新产品导入模式简介及比较新产品导入的输入/输出新产品导入有哪些特征新产品导入的低要求影响新产品导入效果的因素新产品导入的能力成熟度水平评估二、新产品导入的流程、活动、组织与角色 新产品导入包括哪些活动？集成产品开发中的并行新产品导入新产品导入的六大业务模块新产品导入的组织新产品导入组的角色和职责新产品导入组与产品开发团队的关系新产品导入组与制造的关系新产品导入组与产品开发团队、职能部门的沟通 新产品导入组成员的汇报、考核和管理机制三、面向工艺的管理什么是ＤＦＭ＆Ａ从制造的角度来看产品设计应该如何做？集成产品开发中的DFMa
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1、 开班和团队组建Oslash; 开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；Oslash; 学员演练：——组建项目团队，建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组；Oslash; 了解学员关于本课程的关注点；Oslash; 界定项目课程内容，明确课程目标；2、 项目和项目管理的概念Oslash; 项目管理的发展历史Oslash; 什么叫项目Oslash; 项目的特征Oslash; 什么叫项目管理Oslash; 流程与项目管理相辅相成的关系Oslash; 项目的内圆、两个三角形、外接圆Oslash; 项目管理的五大过程（正常项目曲线、延迟项目曲线和紧
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1、业务流程基本概念介绍Oslash; 【问题思考】：在企业实际流程管理中面临的问题与困惑？Oslash; 从游戏开始，解释流程本质含义Oslash; 在哈默定义中的流程和流程属性Oslash; 流程与质量、内控体系的内在关系——突破认识的局限l 流程与制度的联系与区别l 质量、内控体系为制度的一部分ü 质量、内控体系与制度的同质性ü 体系的“过程性”要求Oslash; BPR和BPI的差异Oslash; 优秀流程的含义l IBM信贷案例2、流程管理体系全景Oslash; 流程变革之本：构建正确的流程价值观Oslash; 企业可视化的流程架构建模（全景式呈现企业的价值创造过程）l 战略与商业模