谢宁老师的内训课程
1、引言o开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；o团队组建：选举组长、确定组名、了解学员关于本课程的关注点；o流程优化和管理——21世纪的管理模式o企业在不同阶段流程管理的特点l中国企业流程管理面临的挑战：从“走”到“跑”，再到“飞”o企业对待流程态度的变化o流程再造（BPR）、流程优化（BPI）和业务流程管理（BPM）有何不同？o支撑业务流程优化和管理的实践数据2、重新认识流程o流程演练游戏o流程是企业的价值创造链l流程和岗位说明书的区别o流程要素o流程管理和客户满意度l案例：电商强化用户体验提高销售额l流程直通率和客户满意度o流程管理和画图o流程管
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o为什么要创新o在企业转型的不同阶段，不同的创新模式o企业转型系统简介o转型领导力l领导力核心l使命l愿景l目标l研讨：各组研讨企业（或产品线等）使命、愿景及目标l小组呈现：各组呈现l讲师总结和分析o创新的类型l微创新l蓝海战略n蓝海战略的案例l破坏式创新n破坏式创新的案例l苹果的创新模式o商业模式创新l如何洞察客户需求——八要素法介绍l商业模式N种范式介绍l商业模式创新的组织建设l研讨：各组研讨企业发展中商业模式创新的可能点l小组呈现：各组呈现商业模式创新可能点l讲师总结和分析o运营模式优化l开放式研讨：各组研讨企业发展中战略制定与落地过程中遇到的问题及解决方法l小组呈现：各组呈现问题与方法
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1、物料优选和可靠性管理介绍o案例：某公司为何打造不出成熟的产品o团队组建：选举组长、确定组名、了解学员关于本课程的关注点；o物料管理不足的症状o物料管理不足的的解决方案2、端到端的物料业务流程o从CBB开始到采购流程框架o产品开发流程简介o器件业务与产品开发流程的对应关系o物料业务在开发前期的主要问题l物料的可靠性需求如何转化？ü案例o有关于器件业务的术语oSourcingTeam流程简介l案例：H公司的SourcingTeam运作概况o采购流程框架o产品技术评审（TR）中关于物料业务的评审要素3、物料选型o器件选型时的注意事项o新器件选用基本原则o新器件选用基本要求o器件选型基本过程o器件
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一、案例分析：某案例公司成长的烦恼1.企业成长过程中存在的问题2.公司在产品市场管理方面存在的主要问题是怎么？3.企业成长的在产品市场管理方面的成功经验分享二、产品管理的基本概念和框架1、业界公司在产品管理方面存在的主要问题2、产品管理的基本概念3、如何界定产品、如何划分产品线4、产品和项目的关系5、产品管理的发展阶段6、产品管理和项目管理的不同和联系7、产品管理的体系框架和核心活动8、产品管理的战略框架9、产品战略愿景10、产品平台战略11、缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处12、产品平台如何规划、管理13、产品线业务计划14、产品线规划的方法和输出15、案例：如何进行产品定位和定义16
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【课程大纲】：1、 战略解码概述o 案例导入：新产品销售占比考核研发工程师合适吗？o 为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？o 什么是战略解码？o 为什么要做战略解码和PBCo 公司战略解码与设计原则o 如何做战略解码—解码框架o 战略解码做什么2、 公司战略解码o 使命、愿景、目标、战略o 公司战略澄清图o 公司平衡计分卡o 公司年度重点工作o 案例讲解：某企业公司级战略解码3、 一级部门战略解码及PBC制定o 部门战略解码流程o 一级部门战略解码逻辑框架o 战略解码学习l 步：明确理解公司战略的要点和原则l 第二步：明确部门使命、愿景、定位l 第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解l
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1.导入：研发目标管理和激励技巧 1.1.“混沌”的绩效管理1.2.案例研讨 团队组建1.3.研发目标管理和员工激励中的常见问题2.目标管理介绍 2.1.研发人员“忙死了”现象的原因是什么？2.2.华为总裁任正非对管理者的定位2.3.美国大兵在战场的表现对中基层管理者的启示2.4.为什么要做目标管理？2.5.怎么做目标管理？2.6.几个问题交流2.7.研发管理者/工程师的目标管理/绩效计划的内容2.7.1.PBC的目标：WIN（WHAT）2.7.2.PBC的过程：EXECTIVE（HOW）2.7.3.PBC的团队合作：TEAM（WHO）3.研发关键绩效指标体系设计 3.1.什么是目标、指标、目