上午第一部分：建立实施战略的组织能力一、 地产行业发展历程二、 地产行业发展趋势三、 逐步由“冲刺跑”调整为“变速跑+稳健跑”四、 行业排名，谁会出局？五、 从战略到组织能力建设六、 战略牵引组织能力，有质量的增长需要什么样的组织能力？七、 何谓组织能力八、 一些公司的组织能力九、 高速成长能否持续？十、 未来的增长考什么？十一、 聚焦“四大品质”十二、 聚焦“有质量的增长/发展”，追求“五大能力”提升² 思考：为什么要关注5大核心能力？十三、 有质量增长地图的企业实践十四、 如何建设组织能力十五、 如何建立所需组织能力² 标杆案例：讨论标杆案例，完成后面的作业十六、 新的员工思维模式十七、 

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上午 课程导入部分 一、 系统认知管理者的角色 1. 管理者在组织中的三种角色  个人贡献者、团队贡献者、组织贡献者  角色状态 2. 企业的四种布局  战略布局、业务布局、组织布局、人才布局 3. 团队需要的四种能力  拼力、能力、合力、活力二、 了解自己的领导风格倾向 1. 测评和解读  蓝色思维、绿色思维、黄色思维、橙色思维 2. 决策模式的影响  如何用 4D 匹配其他团队成员个性   用 4D 流程改善人际关系和合作氛围   用 4D 颜色和行为解决团队中存在的问题   从 4D 系统看团队文化的匹配和协作   下午三、 管理者的心智模式 1. 团队冲突的本质是思维模式的不同 2.

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第一天上午    课程导入部分 一、 系统认知管理者的角色 1. 管理者在组织中的三种角色  个人贡献者、团队贡献者、组织贡献者  角色状态 2. 企业的四种布局  战略布局、业务布局、组织布局、人才布局 3. 团队需要的四种能力  拼力、能力、合力、活力二、 了解自己的领导风格倾向 1. 测评和解读  蓝色思维、绿色思维、黄色思维、橙色思维 2. 决策模式的影响  如何用 4D 匹配其他团队成员个性   用 4D 流程改善人际关系和合作氛围   用 4D 颜色和行为解决团队中存在的问题   从 4D 系统看团队文化的匹配和协作       三、 管理者的心智模式 1. 团队冲突的本质是思维模

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千军易得，良将难求，地产行业一边人员溢出，一方面人才难求，行业的未来十年，越来越激烈，头部效应越累越明显，而行业竞争的后备人才的竞争，是核心团队的竞争，是每个管理者识人、用人、育人、留人能力的竞争。           选对人，你就成功了50。            ——杰克韦尔奇识人，是一切的开始。是实际上，在找对人之前，需要从战略的视角，审视下，组织的人才供应链，建立短中长期相结合的人才供给策略。 搭建完整的人才培养体系，才能是引进的人才得到很好的发展和保留，同时给予事业源源不断的输送人才。               然后就有基础提高面试官的看人能力，提升引进人才的存活率，出活率。  从

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辅导是一个即简单又深奥的管理活动，教练是一门永远值得学习的管理艺术。教练式辅导避免面红耳赤、怒目相向、貌合神离、刀兵相见！你必须学会辅导下属，因为你永远无法独自成功！你必须学会教练式辅导，因为你必须通过团队来实现目标！你真正了解如何影响下属最有效吗？如何做好下属的教练，让员工自动自发工作？辅导无所不在！教练式究竟是什么？该怎么做？。。。。。。在行业充满不确定的2019年，地产行业比以往更加重视中高管的培训，特别是领导力的培训，而经典的教练式领导力培训，更能从领导者的自我认知上实现突破，去学习一门97的领导者还未掌握的学问——NLP教练式领导力课程 （世界500强企业60引入训练）。 教练技术在

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第一章 公司持续成功——战略组织能力一、 企业从卓越到衰落的陷阱头脑风暴：请对贵公司的发展战略的外部环境做分析，制定公司的战略应对举措。二、 什么是组织能力？三、 组织能力思考框架四、 从战略到组织能力建设五、 诊断组织能力六、 如何建设组织能力七、 构建员工思维评估工具 第二章 战略绩效系统一、统一绩效管理的理念1. 战略与绩效——大PDCA1) 战略对地产高管的挑战2) 我们如何理解战略？3) 绩效差距，是战略实现的起点4) 战略PDCA，关闭绩效差距5) 战略管理的PDCA循环6) 经营压力传递给哪些绩效主体？案例研讨：请针对两家公司的愿景、使命、价值观，分析……7) 战略执行，九死一生

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