课程背景：在项目执行中，微权力的项目环境非常普遍，这也是从事项目管理工作的从业人员感到非常痛苦的一件事情。受限于企业组织结构的形式大都是职能型，导致这种情况成为了普遍现状。在实际项目中，项目经理一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨退出，要么在这样的逆境式工作环境中，激发和锻炼出项目管理从业人员的潜力，造就具有过人领导力和能力。项目过程中各种冲突也考验项目经理\主管的冲突解决和处理能力，既要考虑事情本身的解决也要考虑人际关系的处理。项目经理如何做好微权力下的项目管理和优秀团队管理？本课程从过程管控部

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课程背景：当今的企业竞争，已经由技术的比拼，逐渐演变为产品的对决。产品，这个曾经被视为企业战略实施和商业变现的媒介，如今显得愈发关键。当我们深入探索市场需求分析和管理时，不难发现企业常常陷入以下的困境：即便技术遥遥领先，为何产品仍未能被市场所接受？新品层出不穷，但为何成功的项目却是屈指可数？当市场和技术出现不协调时，开会时双方互相指责，但为何仍无法确定产品失败的真正原因？客户需求瞬息万变，是我们缺乏系统的调研，还是需求描述的不够清晰？先有产品再找客户、再挖掘卖点的方式，为何会导致产品上市的步伐缓慢甚至失败？如何准确地区分伙伴、客户、用户的身份和他们的需求？产品究竟是什么？如何将市场需求转化为有

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课程背景：项目经理\主管这个职位听起来非常高大上，不过只有身为项目经理\主管，才知道其中的各种不为人知的难处。虽然在职位上挂着经理\主管的头衔，在别人看来大小也是个经理\主管，只有自己才会知道，在实际工作中，作为项目经理\主管，到底有多“卑微”，责任和权力呈现出两极态势，苦不堪言。在项目执行中，微权力/非权力的项目环境非常普遍，这也是从事项目管理工作的从业人员感到非常痛苦的一件事情。受限于企业组织结构的形式大都是职能型，导致这种情况成为了普遍现状。在实际项目中，项目经理一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业

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课程背景：项目经理\主管这个职位听起来非常高大上，不过只有身为项目经理\主管，才知道其中的各种不为人知的难处。虽然在职位上挂着经理\主管的头衔，在别人看来大小也是个经理\主管，只有自己才会知道，在实际工作中，作为项目经理\主管，到底有多“卑微”，责任和权力呈现出两极态势，苦不堪言。在项目执行中，微权力的项目环境非常普遍，这也是从事项目管理工作的从业人员感到非常痛苦的一件事情。受限于企业组织结构的形式大都是职能型，导致这种情况成为了普遍现状。在实际项目中，项目经理一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨

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课程背景：在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。项目执行中，项目团队缺乏项目意识，统筹思维，难以形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题；项目执行过程中，缺少规范，好用的项目管理工具。本课程结合现代项目管理知识体系，详细阐述项目管理工作者项目管理的过程中需要考虑的十二个关键步骤：1、标题、2、责任人、3、矩阵、4、项目目标、5、主要项目任务、6、使任务和目标一致、

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课程背景：在产品日新月异，消费者需求多样性的今天，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了企业竞争的主战场，而研发项目管理则是一项极具挑战性的工作。研发面临着市场和客户的压力，产品研发不能靠以前的“胆子大、凭经验、多试错”来进行产品开发，产品开发涉及到企业内外部的综合多要素。从外部因素考虑，我们的产品开发出来能否满足市场的需要？而不是“叫好不叫坐”的产品，另现在是一个“开发式创新”的时代，产品开发需要和外部的供应商、认证机构深入合作；从内部因素考虑，产品研发需要与内外部的各个部门进行协调，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等职能部门等。在保证产品质量的同时，研发还需

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