课程背景：在产品的研发过程中，设计的可采购性（Design for Procurement, DFP）直接影响着成本控制和供应链管理的效率。同时，共用组件（Common Building Blocks, CBB）的管理对于提高设计的复用率、缩短开发周期、降低研发成本具有重要意义。IBM数据表明，如果公司建立规范化的CBB共享平台，在产品设计过程中尽量选用平台库中的部件和物料，料号减少了30，供应商从5000多家减少到1200多家，共享的开发费用从2增加到20，减少50亿美元的库存成本，每年节约持有成本5亿美元，节约劳动力20亿美元。因此，CBB共享模块的建立，不仅缩短研发时间，节约了研发成本和

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课程背景：本课程是机械制造专业的主干专业课程之一，通过对本课程的学习和上机实训操作，学生应能够熟练掌握Pro/E软件的三维零件设计的理论及应用，提高计算机三维辅助设计的能力，为今后进行零件设计和解决工程实际问题提供必要的CAD知识和三维设计方法。课程收益：了解Pro/E的三维造型的基本方法、特点、和流程，以及鼠标的使用。掌握Pro/E的草图绘制、草图编辑的基本命令，掌握草图尺寸的方法，熟练掌握草图约束的设定。掌握Pro/E的实体设计方法，熟练使用各种命令进行三维造型设计，掌握实体特征编辑的方法。了解Pro/E装配设计的概念，掌握装配设计的基本操作，能够生成爆炸图，以及掌握自上向下装配和自下向上

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课程背景：产品经理的三个主要角色：客户代言+产品全生命周期守护者+产品线迷你CEO：对产品线投资回报负责，涉及众多干系人，沟通能力是产品经理的核心能力。产品经理在外部商务沟通方面，需要经常外出和客户、供应商、合作伙伴等沟通，涉及到和客户的商务沟通技巧，比如和客户快速建立最基础的信任，给客户留下一个良好的印象，并且能达成最终沟通的目标等。产品经理在内部岗位协作、团队协作、部门协作，甚至跨组织协作，协作过程中，沟通效率与效果成为衡量协作有效性的重要因素。好的产品经理具备的商务沟通和有效表达是“快思慢讲”的，快思：不仅仅是需要需要沟通者有敏捷的思维作为内里，包括发散创新思维与逻辑结构思维；慢讲：能够

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课程背景：企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）往往存在着以下共同的问题：1、新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2、转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3、有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4、市场的压力并

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课程背景：在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成研发管理者，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的研发管理者也往往有很多能力欠缺，未能达到研发管理者的综合能力要求，这需要研发管理者在学中做，在做中学，不段累积成长。本课程针对研发管理中技术工作和管理工作的特点，结合研发管理者所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合研发管理者所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为研发管理者提供处理不同层面管理和领导力的技巧

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课程背景：在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的项目经理/研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成项目经理/研发管理者，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的项目经理/研发管理者也往往有很多能力欠缺，未能达到项目经理/研发管理者的综合能力要求，这需要项目经理/研发管理者在学中做，在做中学，不段累积成长。本课程针对项

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