课程背景：华为认为销售必须摆脱对个人能力的依赖，销售的成功需要把组织能力强制化，并在需要的时候调用适合的专业能力。完成这一系列要求的最便捷的方式就是通过销售流程的构建，同时匹配相应的组织和管理运作方法。企业常见的问题：1.市场机会不够，项目不足以支撑销售目标；2.错失项目机会：缺少项目线索的理解和挖掘，错过项目机会窗3. 获知机会晚，项目成功率低，多数情况靠拼价格4. 客户关系管理缺乏整体性认知和方法论，关键客户被少数销售精英维护，客户成为个人资产，而不是公司的资产。5. 没有完整的客户关系资料库，无论是项目运作、展会还是客户接待，都无法有效管理客户决策链6. 缺乏E2E管理机制：在项目某个

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 课程背景：华为在总结过去30年的企业哲学与实践过程中，清晰地提出人力资源管理的价值贡献是：让组织始终充满活力。人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，实现力出一孔，利出一孔。干部管理存在的普遍问题：1、业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；2、提拔干部时没有合适人选，明知有问题也只能勉强上阵；3、公司里有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就。4、缺乏有效的干部管理机制，内部出现山头主义，人才板结。本课程通过全面真实的案

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课程背景： 在当前全球竞争激烈的商业环境中，企业成功的关键在于有效的战略管理。战略管理不仅涉及组织如何制定和执行战略，还关乎对外部环境的敏感性、内部资源的优化利用以及变革的适应能力。而企业在进行战略与管理实施过程中常常面临着一些困惑：1、绝大部分企业没有战略，有也只是口号，战略口号和实际落地是两张皮，战略没有解码，没有上下对齐，下面没有承接，无法执行与落地。2、企业内部看不到机会，缺方法、缺思路。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品研发部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。3、即使有人看到机会，大家没有共识，也没有投入，没有力出一孔。由于在战略机会点上没有共识，各部门无法

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课程背景：企业经营管理的重点是抓组织绩效，不是个人绩效。很多企业花了很多精力推广绩效管理，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，看似科学严谨，其实全部是管理成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资源也无法判断合理性，企业其实没有必要将巨大的人力物力投入在这些“本末倒置”的事情上，否则可能会导致出现“人人完成指标，组织目标没有完成”的尴尬局面。华为是如何考核与”分钱”的？这是大多数企业最关心的地方，当前国内大部分企业在绩效激励管理的改进中都面临着以下痛点：1、绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱，导向分蛋糕而不是做蛋糕。2、销售提成制，导向个人英雄主义而不是团队作战，公司目标得不到

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课程背景：在经济全球化竞争、技术高速革新的今天，世界上任何一家企业如果想要拓展更大的市场，都必须要创新，而创新的关键就在于人才的竞争。在重仓人才这件事上，任正非态度鲜明。   甚至曾放出话来：欢迎科学家来华为，华为养得起天才！其中最孔武有力的计划，是2019年任正非在华为危难之时亲手启动的“天才少年”计划。这一举动也表明了任正非对待人才的态度：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以不争，人才不能不争。顶尖人才，在任何战斗中都至关重要。对人才的重视，任正非是发自肺腑的。极少有企业家能够像任正非一样给人才极大的自由和发挥空间。人才给华为带来什么？2019年，面对美国对华为的技术打压，华为海思一夜之间

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课程背景：数字化转型是组织利用数字技术来改变其业务模式、业务流程和组织文化的过程。在现代商业环境中，数字化转型变得越来越重要，因为它可以帮助企业更好地适应迅速变化的市场条件、提高效率、提供更好的客户体验，并在竞争中保持竞争力。本课程介绍了华为数字化转型，包括理念认知篇、方法模型篇、操作实践篇和总结提炼篇四个部分，涵盖了数字化转型的关键方法和成功经验和要素。数字化转型战略框架包括1个战略、2个保障、3个原则、4个关键，需要持续迭代和转型变革。变革管理需要改变人的观念和习惯，营造“人人为我，我为人人”的团队变革文化，并搭建围绕流程、组织、IT的变革管理框架；数字化转型成功的关键要素包括文化、人员与

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