课程背景：研发或科技人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：技术研发如何进行合理评价？如何设置合理的考核指标或KPI？如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？大家可以审视一下自己公司里研发绩效管理是否存在一下问题：1、不同职位的研发人员如何评价研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工…），如何实现人跟人比，人跟标准比。分层分类的科学评价。2、KPI指标分解的方法研发的KPI指标体系如何进行分

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课程背景：华为创始人任正非在2003年研发产品路标规划评审会议上提出：“企业管理的目标是流程化的组织建设”。建立流程化的组织，将解决组织的官僚化严重、部门墙厚的顽疾，是企业走向业务自驱管理的关键一步。正如任正非接受采访时说：流程化组织就是革自己的命，真正实现了流程化，权利都授权在流程里，管理者就没有权利了，管理者也不需要这个权利。从1998年开始，华为经过20多年向西方先进管理学习和持续变革，完成从野蛮生长的游击队到高效作战的正规军蜕变，逐步建立起了流程化组织，即业务流程化、动作标准化，业务领域初步实现了无为而治。：德鲁克曾经说：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入

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课程背景：过去几年，我们见证了大量在某个细分行业的明星企业的沉沦和消逝，我们更是目睹很多企业还在生存边沿步履蹒跚，到年底更是感受囊中羞涩，究竟是什么阻碍了企业持续高效赚钱？企业做大的过程为什么容易人浮于事？人效低下的根源是什么？听老板的指示，听领导的话有错吗？为何“以客户为中心”的常识往往会停留在口号层面？是什么阻碍了企业以客户为中心的常识落地？企业要赚钱必须有客户持续愿意为我们的产品和服务买单，客户的需求其实就是快速、正确、便宜、容易八个字，“以客户为中心”是华为的业务管理纲要。华为从1987年成立至今，逐渐形成了一套成熟的价值观，而这套价值观的第一句话就是“以客户为中心”。这句话不仅在关键

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