课程背景：正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR 有HRBP ，财务也有财务BP ，法务有法务BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用

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课程背景：随着社会的不断发展和竞争的加剧，各行各业对人才的要求越来越高，如何选用最适合岗位的人才成为了企业发展的重要问题。传统的人才选拔和评估方法存在诸多不足，如主观性强、难以量化等，因此需要建立科学的人才选拔和评估体系。岗位胜任素质模型是现代人才选拔和评估的重要理论基础。它通过分析某一岗位所需的能力、技能、知识、经验等因素，建立岗位胜任素质模型，进而识别出最适合该岗位的人才。该模型能够帮助企业更加科学地进行人才选拔和评估，提高人才的匹配度和组织绩效。人才测评是实现科学人才选拔和评估的重要工具。它通过量化、标准化的方法，对人才进行全面评估，包括个人能力、个性特征、职业倾向、心理状态等方面。人才

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课程背景：近年来，企业都愿意投入大量的资源在辨识与发展关键人才上。毕竟对于企业而言，人才是最重要的资产，更是企业在激烈的市场环境中能够永葆竞争力的关键。如何留住关键人才，并能够使其充分发挥潜能，扮演好接班人、顶梁柱的作用，是企业基业长青的基础。如何有效识别、留任关键人才？动态管理关键人才库？是每家企业必须要时刻思索与改善突破的关键。且有需要有一套自己的关于关键人才的定义标准，并将其与企业未来发展的关键岗位进行匹配，从未来视角看待人才能力的适配度与发展机会。若想留住人才，就需要提高人才对组织文化、对企业经营管理模式的认同度，这种认同度往往表现在员工在组织中的满意度。企业需要通过一定的策略和手段来

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课程背景：华为公司的人力资源管理向来是大家学习和参照的对象，但是即便如此，任正非在2018年7月6日，与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中谈到：“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。 到底人力资源部门该如何定位？传统的人力资源业务板块该如何联动，才能为组织带来预期的效益，满足关键利益相关者的需求？2021年12月7日，字节跳动发布了一份邮件，宣布正式撤销人才发展中心。

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背景介绍：为什么人才盘点做不好？因为许多企业认为人才盘点是人力资源部的事情，高层投入少、承诺不足，公司缺少澄清事实、追求真理的文化，再加上人力资源部的话事权不足，导致资源匮乏、影响力有限，最后让人才盘点劳而无功。为什么人才盘点做不好？因为许多人力资源工作者是为了盘点人才而盘点人才，没有关注到公司战略、业务发展的需要，缺乏从整体经营的视角看待工作的产出，最后留下了一堆数据，结果也没排上用场。人才盘点要做好，组织者要有系统思维，要能够上接战略、下接执行，把人才盘点活动项目化、例行化，变成公司管理文化的重要组成部分，让人才盘点的结果能够直接影响到公司的人才梯队质量，促进公司战略的落地和业绩的达成。课

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课程背景：“企”无“人”则“止”。企业管理的问题，回到根源就是人的问题。HR要想在实战中做好企业的人力资源管理工作，不能抱着非黑即白的二元思维，不能抱着书本中讲的人力资源管理理论，更不能完全照搬照抄一些成功企业的方法经验，而是应当采取适宜的工作方法，为企业提供高价值、个性化的服务。“基业”赋能“专业”，只有服务好“基业”，才能发展好“专业”。身处VUCA时代的HR，需要重新思考自身定位如何与企业发展相匹配，不仅要在专业上提升，更要在对业务的有效贡献上加强自己的影响。目标即价值。HR在目标管理方面，更需要聚焦在企业发展所需的“重要”的工作上，提高目标的可实现性，并为团队带来目标管理的方法。冲突是

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