HR三支柱--HRBP 如何与业务共舞

课程背景：

正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。

受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR 有HRBP ，财务也有财务BP ，法务有法务BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。   

隔行如隔山，每一个专业都有自己存在的价值和功效，跨职能沟通最大的障碍就是大家的站位、立场的不同。如何才能让大家用相同的视角来看待工作的价值、协同的意义？这就需要我们每个人都要拥有商业视角、经营视角、业务视角、客户服务视角。对于非业务岗的HR，如何训练自己具有业务思维？经营视角？让自己能够使用业务语言与业务人员进行流畅的沟通和交流？不说外行话？保持统一语言、统一理解？本课将基于HR三支柱的运作原理、平衡记分卡、商业画布、战略分解模型等工具，并结合BLM（业务领先）模型的落地工具，通过引导共创的形式，帮助学员结合自身实际工作场景进行业务视角打造。

课程收益：

●  学员可以掌握HRBP的内涵以及从事HRBP应该具备的基本能力；

●  学员可以掌握传统HR与HRBP的五大区别；

●  学员可以掌握作为HRBP的四大行为特点；

●  学员可以掌握HRBP 与HR 三支柱之间的理想运作关系（3D模型）；

●  学员可以掌握平衡计分卡的四大维度以及应用策略；

●  学员可以掌握商业画布的九大内容、三大板块，并进行企业商业画布的绘制；

●  学员能够了解战略分解示意图绘制的方法与逻辑；

●  学员可以掌握六个盒子组织诊断的内容，并能够编写组织诊断问卷；

●  学员能够掌握HRBP工作的核心思想(用户至上,体验为王)以及常用工作分解工具BLM的应用；

●  学员可以掌握常用的了解业务、懂业务的方式方法。

课程时间：2天，６小时/天

课程对象：人力资源工作者、HRBP、HRD

课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一讲：HRBP 理念篇

一、重新定义“HRBP”

1. 从HR到HRBP 六大发展阶段

2.  VUCA时代对HR的三大挑战（同频力、业务力、成果力）

3.  HRB认知公式HRBP=HR+B+P

二、从HR到HRBP 的五大角色转变

1. 由管理者到成就者

2. 由监督者到帮扶者

3. 由传播者到缔造者

4. 由消费者到创造者

5. 基于业务发展为工作的基础，而不是基于传统职能的要求

三、从HR到HRBP 的四大行为转变

1. 业务领先

2. 系统思考

3. 经营意识

4. 差异化经营

四、HRBP 与三支柱的关系（3D）

1. HRBP & COE Discover 发现问题 (客制化方案）

2. COE & HRSSC Design 设计方案（标准化）

3. HRSSC & HRBP Deliver 交付执行（平台化）

案例分析：某互联网公司HRBP工作核心思想

第二讲：HRBP 工具篇

一、HRBP 业务脑训练工具“平衡计分卡”

1. 平衡计分卡的由来与其内在逻辑

2. 平衡计分卡的四个维度与内容

3. 财务维度看营收

4. 市场维度看占比

5. 组织维度看流程

6. 人才维度看能力

7. 企业发展不同阶段选择的维度应有所侧重

8. 示例：平衡计分卡在企业绩效中的应用

团队共创：基于市场开发的平衡计分卡绩效考核表单设计

二、HRBP 业务脑训练工具“商业画布”

头脑风暴：如何一句话介绍清楚公司的商业模式

1. 商业画布的九大构成要素与四大视角
2. 第一视角：为谁提供？客户细分、渠道通路、客户关系
3. 第二视角：提供什么？价值主张
4. 第三视角：如何提供？核心资源、关键活动、重要伙伴
5. 第四视角：收入来源、成本结构
6. 一句话商业模式概述：创造价值-传递价值-交换价值

小组共创：基于学员所在企业的商业画布绘制

三、HRBP 业务脑训练工具“战略分解示意图”

头脑风暴：企业顶层设计三要素“愿景”、“使命”、“价值观”

1. 战略分解示意图六大构成（战略意图、战略地图、战略任务、战略能力、战略职位、战略人才）

2. 战略意图四要素（愿景、使命、价值观、战略目标）

3. 战略地图绘制四要素（财务、市场、流程、人才）

4. 战略任务设计（对战略地图的完整承接）

5. 战略能力（保障基于任务达成的跨部门协作分工—ARCI/GRPI模型）

6. 战略职位（ABC 法则）

7. 战略人才（组织能力的保障）

案例分享：战略四问与“使命”的定义

四、HRBP 业务脑训练工具“六个盒子”

1. 六个盒子包含的内容（使命/目标、结构&组织、关系&流程、激励&报酬、支持&工具、管理&领导）

2. 六个盒子的使用场景（新团队摸底、组织中调频、组织架构调整前）

3. HRBP需要关注的“使命/目标”盒子的六个问题（从目标设定到组织澄清）

4. HRBP需要关注的“结构&组织”盒子的六个问题（从组织设计到人岗匹配）

5. HRBP需要关注的“结构&组织”盒子的六个问题（从组织设计到人岗匹配）

6. HRBP需要关注的“关系&流程”盒子的三个问题（从业务链路到冲突管理）

7. HRBP需要关注的“酬劳&激励”盒子的五个问题（从物质激励到双因素激励）

8. HRBP需要关注的“支持&工具”盒子的五个问题（从机制保障到功能实现）

9. HRBP需要关注的“管理&领导”盒子的五个问题（从管理到平衡）

头脑风暴：为什么要学习模型？

五、案例分享：

1. HRBP 如何借用“BLM”工具进行方案设计（任务-举措-里程碑-关键依赖）

2. HRBP如何编制年度工作地图

3. HRBP如何组织项目复盘

4. HRBU 如何帮助业务提高跨团队协作（GRPI&ACRI）

第三讲：HRBP 实践篇

一、HRBP 如何做到懂业务

1. 参加业务会议，输出会议纪要，追踪关键事件

2. 和业务老大沟通，不断澄清对HRBP 的需求

3. 和业务老大一起，面试、绩效面谈、设计人才培养方式等

4. 学习业务知识、产品知识，FABE模型

5. 和业务部门一起办公，做小白用户，体验新产品

6. 跟销售一起跑市场，跑客户，并承担相应的业务角色

7. 组织/发起各种业务会议（周/月/季/年）包括战略共创会

8. 深刻理解公司的商业模式、盈利模式、核心竞争力、1-3年的战略

9. 深刻理解各业务本质、价值链，以及给相关方提供了什么价值

10. 公司业务的长项、短板、差距是怎样的？在通过什么来弥补？

二、HRBP 落地常见问题共创

1. HRBP一定要懂业务吗？从业务部门转过来的人更适合做HRBP?

2. 在多大规模的企业，才需要设立HRBP的岗位？

3. 当业务部门需求与公司HR制度相矛盾的时候，HRBP如何处理好这样的冲突？

4. HRBP的工作物理位置是在业务部门还是在HR部门？为什么这么安排？

5. 作为HRBP日常会做的工作是什么，你觉得最重要的工作是什么？

6. HRBP的未来职业成长路径是怎样的？

7. 有些时候，屁股决定脑袋，BP坐到业务BU里，会经常站在业务部门一方，怎么看待这样的情况？

三、如何搞定业务老大

1. 否知道业务老大每天着急什么?关心什么?风格? 

2. 识别优劣势，做好角色互补

3. 沟通、沟通、再沟通，澄清、澄清、再澄清

4. 说别人听懂的话

5. 关键时刻不掉链子

6. 每天每一件小事都让锻炼自己的不可或缺性

课程回顾与行动学习计划

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