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《战略规划到解码实战技巧》课程大纲课程背景绝大多数企业认为自己有清晰的战略，在实际的业务场景中，共识难、协同难、执行难，是战略管理的关键问题，这是因为—— 战略共识难对战略管理的认识不够或者存在很多误区； 就未来战略方向，高管层未达成战略共识。 战略执行难市场洞察不清晰，未对市场空间进行准确判断； 中长期战略目标和关键举措不清晰。 战略协同难 各部门各自为政，未有效 进行战略解码，未形成组织合力；缺少战略相关会议的管理机制，不能对战略执行过程形成长期保障及监督。华为没有战略，如果有的话也就是“活下去，有质量的活下去”， 这是企业最低底线，也是最高纲领。课程收益1、基于市场分析，明确战略意图 2

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《以客户为中心的组织体系建设》课程大纲课程目标学习华为如何构建以客户为中心的文化了解华为端到端的流程运作实践了解华为项目从线索到回款的运作学习华为铁三角运作学习华为利出一孔的绩效和激励管理学会开高效的经营分析会课程对象：公司中高层管理人员、HR部门人员、流程部门人员课程时间：1天课程大纲一、以客户为中心的文化构建1. 文化价值观是组织建设的基石2. 什么是以客户为中心？3. 解读以客户为中心V1.04. 解读以客户为中心V2.05. 以客户为中心落地的步骤6. 研讨：组织如何构建以客户为中心的文化二、以客户为中心的流程体系建设1. 什么是流程2. 华为流程体系架构 3. 跨领域流程的拉通4.

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《新上岗干部90天转身实战》课程大纲课程收益空降兵如何快速融入实现转身通过课程学习了解干部管理的框架；学习干部如何选拔、如何制定标准、识别储备干部；学习如何看清楚市场、制定有效竞争策略学习如何面试候选人；学习如何建设、考核、激励团队；学习方式：采用讲师讲授、现场亲身经历分享、讨论等互动式教学学习对象：企业现岗和储备干部；学习时长：1天参加人数：2050人课程大纲一、 管理者上岗过渡期常见风险及转身华为干部管理全景图新上岗干部的常见问题及原因分析研讨：你在上岗时遇到的困难及解决思路是什么二、华为管理者90天转身实践华为管理者90天转身的三个关键角色是否成功转型的评价标准华为管理者成功转身四步法我

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《如何高质量地开好经营分析会》课程大纲课程背景经营分析会的定位是作战会议、作战指挥系统，必须聚焦于集中力量打胜仗，目标是准确预测并达成年度经营目标。经营分析会最重要、最核心是谈机会。经营分析会是一把手的会，不能够被授权。一分战略、九分执行，企业的中长期战略规划解码到年度经营计划后，如何保障年度经营目标落地成实际结果，最重要的抓手就是经营分析会。标杆公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会，一句话概括标杆公司的经营分析会：CFO搭台、市场唱戏、一把手全程参加、核心是谈机会。要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报质量不高，不能将问

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《企业人力资源三支柱建设》课程大纲课程收益了解大企业如何通过打造人力资源三支柱体系提升人力资源的专业性、提升HR人均效益，降低企业成本。学习方式：采用讲师讲授、现场亲身经历分享、讨论等互动式教学学习对象：企业HR；学习时长：0.5天参加人数：2050人课程大纲一、人力资源转型的价值与趋势二、三支柱模型介绍DaveUIrich的三支柱模型介绍HR交付服务模型COE、BP、SSC的职责及能力要求公司、事业部、地区部、部门HR COE、BP的分工界面COE 岗位角色认知HRBP岗位角色认知SSC岗位角色认知三、名企实践阿里巴巴HR三支柱案例腾讯HR三支柱案例华为HR三支柱案例四、HR共享服务平台能力

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《华为招聘调配实践分享》课程大纲课程收益了解华为如何构建招聘调配能力，提升招聘投资回报率，提升HR人均效益，降低企业成本。学习方式：采用讲师讲授、现场亲身经历分享、讨论等互动式教学学习对象：企业HR；学习时长：0.5天参加人数：2050人课程大纲一、找差距基于战略规划和商业计划明确人才数量和质量差距二、人才画像人才画像的框架人才画像与岗位说明书的关系人才画像的应用场景和适用岗位哪些岗位需要做人才画像如何做人才画像人才画像BAQ模型三、人才规划1、人才数量规划竞争对手人才情况摸底人才数量规划的信息准备常用人才数量规划的方法与对比人才数量规划方法在不同部门的应用人才数量规划需要结合人才流动进行分析

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《华为荣誉体系建设》课程大纲课程背景学习华为的荣誉体系建设激活组织活力；探讨如何在企业文化落地中借鉴华为的管理理念。学习方式：采用讲师讲授、现场亲身经历分享、讨论等互动式教学学习对象：企业现岗和储备干部；学习时长：2小时参加人数：2050人课程大纲哪个组织来承接荣誉机制设计？华为荣誉机制的设计荣誉奖章的形式荣誉的覆盖范围荣誉的层次荣誉的维度负向激励三、华为宣传体系的运作W3发文心声社区宣传华为人故事系列《华为人报》《华为技术报》《管理优化报》华为人电源节假日福利...

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《华为企业文化建设》课程大纲课程背景通过华为文化的发展历程的回顾，理解华为文化的发展历程；解析华为文化内涵，理解华为文化的底层含义；探讨如何在企业文化落地中借鉴华为的管理理念。学习方式：采用讲师讲授、现场亲身经历分享、讨论等互动式教学学习对象：企业现岗和储备干部；学习时长：0.51天参加人数：2050人课程大纲一、华为文化的发展历程二、在发展中演进的华为文化：白手创业阶段拓展国内市场阶段拓展全球市场阶段从CT走向ICT阶段三、华为文化解读3.1华为文化核心解读：以客户为中心： 为什么要以客户为中心理解以客户为中心就要理解客户需求的本质如何打造以客户为中心的经营体系3.2华为文化核心解读：以奋斗

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《华为绩效和激励管理实践分享》课程大纲课程收益了解华为价值评价和价值分配的底层逻辑；了解华为绩效管理体系和薪酬管理体系的运作；借鉴和汲取华为的优秀实践在企业内部落地。学习方式：采用讲师讲授、学员分享、讨论等互动式教学学习对象：企业CEO，中、高层管理者学习时长：12天（612h）参加人数：2050人，分位5组（每组810人）课程大纲绩效管理一、组织绩效围绕为客户创造价值1、战略规划的制定2、年度商业计划的制定3、战略解码形成组织绩效4、华为组织绩效管理的关键逻辑研讨：如何将战略目标解码形成组织绩效？二、组织绩效运作，要结果也要过程1、绩效指标均衡拧麻花2、打粮食与增加土壤肥力3、典型的组织绩效

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《华为绩效管理体系建设与运作》课程大纲课程收益了解华为价值评价和价值分配的底层逻辑；了解华为绩效管理体系和薪酬管理体系的运作；借鉴和汲取华为的优秀实践在企业内部落地。学习方式：采用讲师讲授、学员分享、讨论等互动式教学学习对象：企业CEO，中、高层管理者学习时长：1天（6h）参加人数：2050人，分位5组（每组810人）一、华为的价值链管理理念1、华为价值循环链2、华为价值评价的导向与基本原则3、华为价值分配的导向与基本原则二、华为的组织绩效管理1、华为组织绩效管理的总体方案2、华为组织绩效管理的总体要求3、组织绩效管理指标库与指标值设计面向销售经营团队面向研发团队面向职能团队三、华为的个人绩效

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《华为非雇员管理》课程大纲课程收益了解如何通过多元化用工模式优化提升人均效益，降低企业成本学习方式：采用讲师讲授、现场亲身经历分享、讨论等互动式教学学习对象：企业现岗和储备干部、HR；学习时长：0.5天参加人数：2050人课程大纲一、华为非雇员管理的背景二、华为to B和 to C业务非雇员管理实践取得的成果三、正规军、雇佣军、同盟军的分工、协同界面四、华为非雇员分类：实习生、人力外包员工、业务外包员工、顾问五、非雇员管理方案合作机构选型供应商日常管理日常管理（招聘、考核、激励、人均效率改进基线、日常工作安排、培训、信息安全、工作质量管控、离场管控等）六、合作伙伴管理方案合作伙伴分类合作伙伴管

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《构建匹配业务需求的HRCOE能力》课程大纲课程收益了解大企业如何通过打造人力资源三支柱体系提升人力资源的专业性、提升HRCOE的业务理解力，提升HR人均效益，降低企业成本。学习方式：采用讲师讲授、现场亲身经历分享、讨论等互动式教学学习对象：企业HR；学习时长：0.5天参加人数：2050人课程大纲业务的“原点”与“节点”管理的“痛点”和“盲点”一份严谨的战略规划/年度经营计划是人力资源有效规划的基础调研访谈与诊断提升战略规划质量匹配战略的组织能力提升四、HR三支柱组织设计组织形式分工和协作界面HR组织变革的意义HR组织变革的价值五、HR业务流程架构和模块、分层分级设计HRCOE：组织管理业务模

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《构建匹配业务需求的HRBP能力》课程大纲课程收益了解大企业如何通过打造人力资源三支柱体系提升人力资源的专业性、提升HRBP的业务理解力，提升HR人均效益，降低企业成本。学习方式：采用讲师讲授、现场亲身经历分享、讨论等互动式教学学习对象：企业HR；学习时长：0.5天参加人数：2050人课程大纲一、华为HRBP体系运作实践华为HRBP角色模型与角色定位华为HRBP关键业务活动华为HRBP与职能HR的区别华为HRBP与业务部门主管的关系华为设置HRBP对业务部门的影响二、华为HRBP的选拔HRBP管理者的选拔标准HRBP专业人员的选拔标准HRBP的成功转身三、HRBP如何切入业务理解业务组织诊断获

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《干部管理实战技巧》课程大纲课程背景常见的企业干部管理问题：缺乏创新、安于现状居功自傲，放纵不自律没有自我批判精神拉帮结派，个人利益大于集体利益漠视外部环境变化，不愿意变革不拍板、不决策、怕出事、缺担当不敢开拓创新、不懂培养团队不能直面问题和矛盾总是从别人身上找问题官僚主义、形式主义克劳塞维茨《战争论》说：战争打到一塌糊涂的时候，将领发挥的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁。华为公司19.4万人分布在全球178个国家15个大区，体制化、整齐划一的有效运作都是学来的，西点军校、谷歌、微软、IBM。现在的华为就是干部生产的工厂，

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一、课程内容设置的基本理念课程内容既是“体系”的思想体现，也是“体系”观点的具体表现方式。本“体系”重视“人”（即员工个体与群体）和“文化”对企业生存与发展的不可或缺性，注重“人与文化”的适度结合、整合对企业核心能力形成的促进作用。实践中，企业通常追求“以人为本”。本“体系”不只是单纯的重视“以人为本”来体现企业对员工的关心，而是立足于企业的现实环境、着眼于企业未来的发展，把员工“人性（个体和群体）”中本体的认知、尊言及理念加以保护、尊重、开发作为企业生存和发展的工作内容之一，把员工“人性”中内含的需求与企业所追求的价值同等对待；以中国传统文化和“本土”文化的精髓作为企业文化构建的元点，在此基

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“双锋企业管理体系”（以下简称“体系”）是由宇双锋讲师独立开发的“企业管理与经营”系列实操产品。“体系”以系统的课程培训（讲授）为体现形式，共设置“五大系统”，即：人力资源保障、技术质量监督、生产运营管理、行政服务、文化机制整合等五个方面。在每个系统内以专题为引导设置具体的课程内容，每一个专题就是一门体例完整、内容祥实、观点新颖、突出难点、强调个性、阐释共性的课程（包）。专题内以企业运营所关注的突出问题和企业经营必须全盘掌握的技能为主线，并以此为依据设置若干主题，每个主题以“独立的章、节”形式：分析问题、阐释问题、解决问题。“专题”是由一个个“主线”构建起的完整课程，其中的每个“主题”既是该专

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课程大纲概述：当前企业管理的新趋势：1、科学管理—管理的精细化；2、管理科学—信息化助力企业的量化管理；3、行为科学管理—对核心员工的心理的安抚和激励；模块一：以管理变革带动组织变革1、工作量化—目标管理—KPI—指标的处理—恰当目标的制定；2、人事相符：庙与和尚的关系，怎样在内部做到战略管理；3、差别工资：工资的实质是什么，现代薪酬的纵向和横向结构；4、劳动纪律：保证生产链正常运作，手段可以多样化；5、科学培训：师傅与徒弟，短期内达到员工素质的“均衡性”；6、企业管理软的一手：7、对核心员工的教育；8、管理核心员工的忠诚度：Cash,进阶经验的阶梯，企业文化的软约束；9、感情与交流－

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课程大纲第一章 企业变革与变革管理　　一.关于企业变革　　1.什么是企业变革？　　企业变革就是企业管理变革　　2.为什么进行企业变革？　　1)企业变革的驱动力　　2)企业变革的发动者　　3.企业变革什么？　　1）7S模型　　2）四变量模型　　案例：某公司确认的年度企业变革的主要内容　　4.企业变革有哪些类型？　　1）突变/渐变　　案例：联想集团的分拆　　2）预防性/反应性　　案例：康泰克的被迫转型　　5.何时进行企业变革？　　1)企业变革时机公式：一个公式　　2)内部变革驱动的标准：六项检核标准　　6.组织生命周期与企业变革　　1）组织生命周期各阶段及其特点　　2）不同阶段企业的变革重点　　案

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课程大纲　　一、全球经济风暴前夜思考　　1、一半是海水，一半是火焰　　2、经济风暴前夜的危机预警　　3、经济8大危机与10大预言二、中国制造业的现实危机　　1、中国制造离国际差距有多大　　2、关于中国制造行业总体评价　　3、当前中国制造业的现实困境三、企业危机应对策略研究　　1、健全长中短期应对机制　　2、紧急打造危机“逃生仓”　　3、构建危机信息监控平台...

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课程大纲　　一单元、转型变革期管理思维转变　　1. 三个经济时代的发展　　2. 经济时代最核心东西　　3. 认知模型刚性化思维　　4. 经营哲学和经营思想　　要点：转型期5特征/产业吸引力/企业战略困局/优化再造价值链　　案例：李宁集团和宝洁发展战略 讨论：企业成长的七大陷阱　　二单元、转型期的四个重要工作　　1. 客户导向的价值战略　　2. 体现战略的营运流程　　3. 确立企业家精神体系　　4. 管理标准化体系设计　　要点：战略金字塔/客户的偏好/企业家职业偏好/企业成功基础　　案例讨论：批发商面临转型压力 练习：营运流程与SWOT分析　　三单元、有效沟通与组织协调　　1.责任型思维　　2.

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课程大纲课程大纲：第一讲　认识企业组织企业组织的拟人化企业组织的主要构成元素企业组织的生命周期企业组织的八大死法第二讲　企业组织变革管理企业组织变革趋势企业组织变革的阻力企业组织变革的类型企业组织变革的过程第三讲　打造高效的企业组织当代高效企业组织的结构形态高效企业组织的主要特征高效企业组织的测量打造高效企业组织策略学习型组织：企业组织的终极第四讲　揭开企业文化的面纱企业文化是什么“企业文化如水”论　企业文化是什么“企业文化哲学”论企业文化的延伸“企业文化宗教”论“企业文化真假”论企业家素质决定企业文化的优劣企业文化的功能企业文化与竞争力第五讲企业文化之源〈论语〉与企业文化〈老子〉与企业文化〈

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课程大纲第一讲　我们的企业需要变革吗 看世界，我们感到了什么 如何面对企业出现的问题 公司老化是什么样子 企业变革的基础 对机会的思考 谁是什么的敌人第二讲　深刻理解企业的核心文化——把握企业文化塑造的关键 我们应该深思的问题 企业文化究竟是什么 文化的两次层次 企业文化塑造的三个关键第三讲　如何塑造企业核心文化――改善与加强 案例（一）：对一个跨国合资公司的企业文化应该加强和完善的建议 案例（二）：本土公司企业文化哪些地方应该加强和完善？加强和完企业文化应该如何切入？ 企业文化改善和加强必须遵守的两个观念第四讲：如何塑造企业的变革文化――培养共识 什么是共识 美日企业共识的变化 你知道公司

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课程大纲:一、质量文化的含义和构成要素1、质量文化的含义质量文化是指企业在长期的质量管理过程当中形成的，围绕质量问题所产生的一切活动方式的总和，这种活动方式体现了企业独特的质量价值观念。其中质量的含义是广泛的，包括产品质量、服务质量、过程质量、环境质量等很多方面。2、质量文化的构成要素质量文化的构成要素应该包括组织的质量价值观、质量伦理、质量心理、质量经营哲学以及质量制度等内容。二、质量文件的层次结构和相互关系质量文化具有下列层次结构：1、表层，也称外层。是指质量文化的物化部分，包括组织的生产环境、质量标识和设施等，它是质量文化的外在体现。2、幔层，也称中层。也是质量文化的物化部分。这一层是指

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课程大纲一、不确定环境下企业的新思考影响中国经济环境不确定性的因素最能影响企业未来五年发展的因素利用不确定性因素来推动企业发展不确定环境下的业务与运营模式创新拥有快速执行的能力二、应对复杂经营环境洞察产业政策和产业规律洞察区域经济发展趋势辩证看待地方政府的作用找准企业的产业和区域发展定位三、企业战略评估和新业务选择评估健康家族企业评估的重要指标新业务选择评估标准四、产业演变下的转型对策业务结构：专注化和相关多元化接班结构：创始人团队和二代专业化团队人才结构：家族成员专业化和经理人的职业化组织结构：单一结构扁平化和集团管控模式制度结构：封闭的股权结构和开放的股权激励制度五、案例解读ZX保守经营老

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课程大纲第一天课程课程目标回看中国企业界风云人物分析企业家创业的不同路径选择思考商业环境及商业理念。顶级人物/王者之风/诸候之相/少帅之威/国字号大佬消失的诸候/草莽大王/败走的大王企业家走上“跑道”的不同选择：出发的“动机”动机第一级：“不能再穷了”。内在追求：象富人那样这第一动机维持多久？为什么必须转化？动机第二级：“不能白活了”“按自己的想法生活”。表现：业务上有所为有所不为。关注企业文化。动机第三级：“不能无以立”动机只能递进，不能超越。选择的“机会”：第一级：交易的机会交易思维下的疯狂：交易思维下的奇迹：机会第二级：创新的机会第一级的实质是关注价格，第二级的实质是关注价值。机会第三级

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课程大纲：　　一、谁是我们的敌人　　二、企业变革的基础　　三、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。　　四、共识　　五、从老板开始进行变革　　六、二个必须绝对遵守的观念　　七、“流程管理”是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”的一环。　　八、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。　　九、大企业病造成变革的困难　　十、变革为什么失败...

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课程大纲：　　一、感觉经济扑面而来，战略转型成为必须　　1.我国已经进入一个伟大的复兴时代——战略转型期　　2.感觉经济的市场地位与发展趋势　　3.转型期中国企业要面对那些挑战？你的策略正确吗？　　4.转型期的企业危机与生存　　5.中国企业正在犯什么样的错误？危险在哪里？　　二、企业应变能力提升与管理创新　　1.市场唯一不变的规律，就是变化，企业是市场环境的函数　　2.GE总裁的第一能力是“应对急剧变化的能力”　　3.转型期中国企业的应变能力是第一位的　　4.“不变则死，变并非能活”的本质与规律　　5.变的主旋律是文化发展　　6.如何减少不确定性　　7.如何形成应变能力　　1）企业文化变革　　

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学以致用，投研师境界提升与岗位实践全流程一、能力图谱梳理与学习模块整合1、自身专业储备 a.金融产品MAP与透析 b.资本市场分析（宏观+技术） c. 资产配置与全球立体配置2、复合财富管理服务 a. 跨境资金与大额资金管理 b. 全球税务筹划 c. 企业股权设计 d. 财富传承与家族信托3、表达与教练 a. 大类资产趋势分析与策略报告撰写 b. 高质量分享与网点理财经理能力提升4、高净值客户服务 a. 私人银行生态获客体系 b. 奢华生活与精准沟通识别二、分析判断市场和制定投资策略的擒拿术三、岗位工作规划与能力提升1、每日工作安排与能力逐步

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高净值客户财富规划与资产配置课程背景 当前市场，一方面互联网基金平台、基金公司投教推广下，部分年轻客户选择互联网平台购买理财产品/基金，另一方面，有较高资产量的高净值客户需要更专业化、多元化、产品丰富的财富规划与资产配置，且高净值客户的维护效率、中收达成都相对有效，成为银行、三方机构的重要服务对象。对高净值客户的维护，可以从3方面提高：财富规划（保险+投资）；资产配置（按需进行专业的投资类产品配置和买卖方法规划）；高净值客户的沟通与服务（行之有效的资产配置沟通与后期投后管理）；本课程强调认知与实操结合，对金融产品的特点、配置方式和买卖关键点清晰后，通过学习任课老师十多年的高净值客户资产配置沟通

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金融产品MAP建立与透析判断引言：金融产品—透过现象才能初识本质【第一模块】产品的常规分类和特点投资产品的传统Map和创新Map核心问题：以风险性和流动性为象限的产品Map的创新（债权类+创新、股权类+创新、另类+创新）资产的赚钱能力核心问题：近十年资产赚钱能力分析产品分类核心问题：九维透析金融产品实战产品剖析【第二模块】国内债权产品引言：投资产品Map债权类产品+创新型债权类产品投向常规类—一般公开透明、风险可控非标类—一般不透明、风险存疑思考问题：同类产品收益相差很大的原因？非常规债权类产品核心问题：常见信托产品的特点和分析定向融资和金交所的特点及注意事项非常规产品结构—银票贴现核心问题：

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