《任职资格体系建设与人才培养》

费用：5980/元人（差旅费用请自理）

【课程背景】

随着全球经济发展各种政策红利、地缘红利、人口红利的逐渐消失，企业之间的竞争越来越依赖于其核心的组织能力。在这样的背景下，许多企业意识到其任职资格与人才培养体系存在严重的不足。例如，体系不够完善、标准不明确、培训内容与实际需求脱节等。这些问题阻碍了企业的持续发展和员工的个人成长。因此，建立一套科学、有效的任职资格与人才培养体系成为了迫切的需求。

另一方面，员工对于自身的职业发展也有着越来越高的期望。他们希望能够明确自己的职业发展方向，了解岗位的晋升通道和要求，从而有针对性地提升自己的能力，实现职业成长。任职资格与人才培养体系的建设，可以为员工提供清晰的职业发展路径和成长机会。

【培训收益】

¨ 1套标准化的任职资格标准建设流程

¨ 关键知识经验萃取的3步曲和6步法

¨ 4类不同阶段/类型的人才培养策略

¨ 3E理论（721模型）实践应用案例

¨ TSP计划的“四点一线”核心要领

【课程特色】

¨ 世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例

¨ 从理念到方法到案例，系统性和实操性强

【适合对象】

HR管理人员、HRD

【核心挑战】

工作场景

现实挑战

情景一：千军万马过独木桥，企业留不住核心专业技术人才，“为他人做嫁衣”现象频频发生

挑战1：员工能力得到领导认可，想加薪却找不到依据，无奈之下让员工走了管理发展通道，结果多了一个“蹩脚”的管理者，却少了一个“优秀”的专家人才

挑战2：公司业务快速发展，员工能力提升也很快，但没有合适的岗位，“高能低就”现象越来越多，团队不稳定因素加剧

情景二：公司有职业通道，没有能力标准，员工不知道做到什么程度算好，管理者也不知道如何判断员工能力高低

挑战3：员工都很努力，但晋升名额有限，领导非常“为难”，不知道到底把机会给谁

挑战4：员工老是犯同样的错误，领导反复强调还是没用，间接导致团队运作成本增大，运作效率低下

挑战5：好不容易把能力标准开发出来了，但用不起来，与业务场景相差甚远，无法科学指导员工工作

情景三： 老板虽然重视人才培养，但往往在实际行动中却投入不够

挑战6：中层干部不愿意投入时间精力培养员工，总希望招“现成”的人来用，过于急功近利

挑战7：“教会徒弟饿死师傅”的思想根深蒂固，如何让“老师”愿意教，“学生”愿景学？

挑战8：老板要求HR科学合理地制度人才培养计划，但在资金紧张的时候，第一时间砍的就是“培训预算“，怎么办？

情景四：感觉员工和干部都需要系统提升，但不知道如何入手人才培养工作，方法和渠道是什么？

挑战9：如何制度科学的公司级年度人才培训计划？

挑战10：培训太多，员工参与度不高，但又必须参加，怎么办？如何提升干部和员工学习成长的内驱力？

【课程大纲】

第一部分：任职资格标准建设与实践要点

一、 概念和认知

1） 案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？

2） 案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？

3） 企业为什么要导入任职资格（典型的7个场景）

4） 任职资格对管理者和个人的价值

5） 任职资格的责任主体

6） 任职资格管理的三大原则

7） 任职资格管理的三大任务

二、 通道规划与设计

1） 任职资格与职业发展通道选择

2） 横向序列划分及职位选择指导原则

3） 纵向层级划分各层级定义参考要素

4） 职业通道规划指导原则

5） 任职资格等级与职位等级的关系

6） 案例分享：某企业的员工职业发展通道设计

三、 任职资格标准开发

1） 案例：如此标准，如何选人育人？

2） 能力素质的冰山模型

3） 任职资格标准的三种常见结构

4） 行为-知识技能-素质之间的关系

5） 任职资格标准开发的原则

6） 任职资格标准开发的程序

7） 核心标准撰写的步骤：职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准

8） 如何开发应知应会？

9） 如何开发素质标准？

10） 课堂模拟：开发一个岗位的任职资格标准

11） 思考：管理人员和专业人员的任职资格有何区别

四、 任职资格认证及应用

1） 任职资格认证原则

2） 任职资格认证流程

3） 任职资格认证的步骤和形式

4） 任职资格体系运作循环周期

5） 任职资格认证与绩效考核有何区别？

6） 任职资格体系运营分析的三张“报表“

7） 任职资格认证结果的应用领域

8） 小结：任职资格与职位管理是HR管理体系的两大基石

第二部分：人才培养与人才发展实践

一、激发成长意愿是人才培养的第一要务

1） 正确的学习观引导

2） 绩效目标承诺

3） 基于任职资格的上岗培训

4） 小结：激发员工学习动机的核心手段

二、资源开发和投入是人才培养的有效保障

1） 导师制是新员工快速成长的秘诀

2） 导师在新员工成长中的职责

3） 讲师资源池建设

4） 讲师与业务专家的循环流动机制

5） 导师与教练的区别

6） 小组分享：讲师/导师/教练制对企业有什么好处？

7） ADDIE课程 开发流程实施要点

8） 立体化案例库资源建设

三、在实践中培养和发展人才

1） 721是人才培养的主要模型

2） 721模型常用的培养手段

3） 如何让人才培养项目卓有成效——6D法则

4） 讨论：我司人才培养机制有哪些提升空间和机会？

四、标杆企业人才培养实践案例分享

1） 新员工培养的模式化设计

a) 案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？

b) 应对策略：新员工发展与融入解决方案

c) 人才复制：标准化、批量化的新人培养流程

d) 关键要领：新人培养的成功经验-思想导师制

2） 基于职责和角色认知的脱产培训

a) 案例分析：基层员工成长和发展的根本机会从何而来？

b) 方法论：“3E”模型和721原则

c) 最佳实践1：训战结合、循环赋能

d) 最佳实践2：选拔制和淘汰制

e) 案例分析1：国家代表角色转变培训项目

f) 案例分析2：HRBP转型培训项目

3） 高潜力人才培养的核心利器——TSP计划

a) 案例分析：准备退休，却无后备人选

b) 方法论：培养专业人才的利器-TSP计划

c) 关键点：TSP计划的核心-四点一线

d) 工具表单：如何实施TSP计划？

e) 最佳实践：专业/高潜人才能力开发实战（轮岗、行动学习、导师制）

4） 干部领导力开发的系统方法

a) 核心理念：将军是打出来的

b) 关键原则：教精神、教方法重于教知识

c) 活力机制：干部能上能下，每年10%淘汰

d) 任职标准：干部选拔任用的标准

e) 案例分享1：华为干部能力建设架构

f) 案例分享2：华为领导力开发的核心工具

讲师介绍：南华老师

n GHR研究院专家

n 华为HR实践咨询顾问

n 组织与人才发展架构师

n 南大商学院EMBA特聘讲师

n 原华为GTS中国区LS业务代表

n 原牧羊控股商学院院长

实战经验：

• 22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验

• 10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验

• 5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献

• 7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验

服务企业：

吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。

典型案例：

浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目

浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励）

波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目

舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目

云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目

维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目

益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业）

江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目

江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点

雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目

公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目

中车集团——研究院HRBP系统赋能项目

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主题

上课时间

2025年07月04-05日 北京

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