自主创新，企业是主体。作为集石油勘探、开发、炼油、化工及产品营销于一体的特大型能源化工企业，中国石化自重组以来，一直瞄准世界科学技术前沿，引领石油化工行业的科技创新。通过完善石油勘探开发、炼油、化工生产上中下游一条龙的研究体系，培养科研开发人才，加大科研基础设施的建设（本文来自邓正红专栏）和科技投入等举措，完成了从跟踪模仿向自主创新、从注重单项技术突破向系统集成为主的转变。二元复合驱油技术、新型乙烯裂解技术、聚丙烯高效催化剂制备技术等一批具有国际水平的先进技术，为中国石化的发展提供了强有力的支撑。在“十五”前四年中，中国石化集团申请国内外专利4191项，获得国内外专利授权2488项。这些成就的取得，为中国石化的发展奠定了坚实的基础。

　　中国石化的目标是打造集原始性创新能力、集成创新能力、引进消化吸收再创新能力于一体的企业，拥有一批处于国际领先水平的专利技术，在一些重点难题上有所跨越，有一个良性的科技创新体制，有一支善于创新的人才队伍。在创新目标上，有针对性并勇于突破局限，把市场作为创新的导向，紧密结合核心业务和主营业务、适应市场竞争需求，集中力量在油气开发、炼油、化工的一些重点领域、关键环节开展最有价值的创新。在完善科技进步体制机制方面，中国石化积极参与“以（本文来自邓正红专栏）企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系”的构建，充分发挥市场在科技资源配置中的基础性作用，合理规划整合，从企业的实际情况出发，对妨碍企业创新活动的机制性缺陷加以改进，克服研发投入的体制性障碍，把阻滞变成激活创新的动力，充分发挥不同科技创新主体的作用。同时，树立和落实正确的科技人才观，培养有创新意识、创新能力的人才队伍，加大科技投入，营造优秀人才能够脱颖而出和充分施展才干的良好环境，以培养造就战略科技专家和选拔凝聚科技尖子人才为重点，带动整个科技队伍建设，努力形成一支德才兼备、结构合理、素质优良的科技人才队伍。

随着中国石化油气资源战略的实施，建设一流上游人才队伍的重要性和迫切性日益凸显。为了适应形势发展的需求，中国石化石油勘探开发研究院建院4年来，经过反复分析论证，制定了人才发展战略：对外广开渠道，发掘人才；对内深化人事制度改革，为建设高层人才队伍营造环境和氛围。该院进行人力资源市场调查，努力掌握急需和储备人员信息，分别从社会、油田企业、科研院所、各大院校及博士后工作站等引进了一批具有一定现场工作经验，具有较深专业理论功底，在某一领域具有较丰富经验和科研能力的专业技术人才。他们注意瞄准科研领军人才的引进和薄弱专（本文来自邓正红专栏）业人才的补给，重视和强调有现场实际工作经验、有较扎实专业知识。2004年，该院从油田单位和科研院所引进科研骨干15人，从应届毕业生中引进研究生以上学历人员56人，进站博士后14人。在人才引进中，一方面，严格把握各个环节，不讲人情，只重实绩，每个应聘者都要经过专家组的严格面试和考核答辩，现场打分，公开录用；另一方面，对所需人才，不惜上门做工作，并从帮助解决配偶工作、户口等实际问题角度为引进人才提供服务和保障。这些措施保证了录用人员的高层次、高素质、高水准。

　　为了充分发挥人才的作用，该院打破传统的薪酬体系，实行了首席专家制、项目长负责制和项目督导制，拉大薪酬差距达8倍以上。同时，制定《科研项目管理办法》、《学科专家管理办法》等10余项管理制度，设立院长奖励基金，专门奖励在科研及管理中有突出贡献人员。彻底打破“论资排辈”、“官本位”和“大锅饭”的传统观念，一改过去要我干什么为我要干什么的局面，实行全员竞聘上岗，使全院职工能根据自己实际来选择最能发挥自己所长、最适合自己发展的岗位。仅总院就有93名职工通过竞聘承担了重要科研岗位职责，一批年轻有为的科技人员走上了主力科研岗位，使他们的聪明才智得到了充分发挥，人力资源也得到了较为合理的配置。通过岗变薪变，实现以贡献大小取报酬，充分调动了科技人员的积极性。注重对在职人员的岗位培训，多途径多渠道提高在职人员的能力和素质。2004年该院通过各种途径培训在职人员达907人次，其中有74名中层以上干部参加了岗位培训班，有60余名科技骨干出国参加专业技术培训，有9名中层管理干部和技术骨干异地任职，赴基层锻炼。鉴于近年来该院从各油田企业、各高校和科研院所等引进大批人才，为使多方文化背景相融合，形成较强的技术合力，该院（本文来自邓正红专栏）努力打造企业精神，大力开展企业文化建设，汇聚“地矿传统、油田作风、高校理念、石化精神”，提倡“人才为本、创新为魂、技术立院、业绩立位”的文化理念和企业精神。在职工中开展读书学习活动，向职工集中推荐了《鱼》、《把信送给加西亚》、《执行力》等书籍；请IBM公司高层管理人员讲授企业文化、讲授人力资源开发与管理的新理念，培育科技人员良好的科研态度与精神；利用院报等媒体宣传劳动模范，宣传先进，弘扬爱岗敬业精神，激发职工积极工作、献身石化事业的热情。通过教育和引导，在该院形成了浓厚的科研学术氛围，许多科技人员为项目顺利实施，常常放弃节假日休息，甚至大年三十还在岗位上。去年全院共承担各类科研项目206项，结题项目均顺利通过验收，重大科研项目完成率和优良率均达100％。全年获得中国石化科技进步奖6项，并有12项成果达到国际先进，3项成果国内领先，1项成果达国内先进水平。

河南油田地调处是一个融物探采集、资料处理和采集方法研究为一体的综合型勘探企业。随着油田老区勘探程度越来越高，地质勘探工作量不断萎缩。2001年以来，地调处以市场为导向，实施管理思路、管理流程、管理方法三个创新，市场份额逐年扩大，经营收入、利润总值呈跨越式增长势头。在经营管理思路上，原有的市场观念是：眼睛盯住市场，功夫下在内部。他们认识到，仅仅停留在这一层面上，还不能完全适应现在的市场形势。要坚持以适应市场为前提，利用技术优势，开（本文来自邓正红专栏）发独特的新技术、新方法，引导市场消费，拓宽服务领域。2004年，该处物探方法仅用于石油勘探以及煤田勘探，2005年，再拓展到冶金行业勘探领域，使物探服务范围逐步扩大。在新的市场环境中，工作质量、合同工期要求十分严格。为此，该处积极推进采集、处理、解释一体化管理，严格执行四级质量检查和分析制度，使该处采集资料合格率一直稳定在99.96%以上，优级品率由78.57%提高到90%，一大批工程相继被评为优质工程。
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　　地震队作为油田地调处基本的生产单元，各自为战、小而全的特点导致地调处具备的人才、技术和装备整体优势被“肢解”，设备有效利用率低。特别是在工作区域扩大且向复杂区域转移的情况下，特种装备、专业技术人员和专用工具不足的矛盾更加突出，影响了外部市场开拓。根据系统论中“整体大于各部分之和”的规律，该处制定了以市场为导向、以优化企业整体组合绩效为目标的管理流程再造方案。一方面，全面实施专业化重组，将二线辅助单位改组为专业管理服务中心，实行人员、装备的专业化管理，为一线提供装备的管、用、修服务，同时承担经营责任指标；另一方面，推行项目部管理办法，地震队不再作为常设机构和经济实体，而是只对项目负责。通（本文来自邓正红专栏）过内部机构重组和管理流程再造，人力物力资源配置进一步优化。全处人员、装备由分散管理变为专业化管理，各单位分散经营变为一体化经营。地震队部分职能和责任转移到各专业中心，一线管理资源得到充分利用，地震队主要管理人员从日常事务中解脱出来。技术、操作人员的专业化、一体化管理，横向上便于引入竞争机制，发挥全处技术人才的优势。实施的人才专业化管理以及装备的管、用、修一体化管理，有效利用了人力物力资源，便于实现全处设备按需求统一调剂，提高设备利用率，确保外部市场扩张的需求，降低维修费用。操作人员由专业中心管理，设备随人走，使用与维修一体化，更有利于延长设备使用寿命。

　　燕山石化结合集团公司提出的三支人才队伍建设整体规划，以打造出一支卓越的技术工人队伍为目标，大力营造学习、创造、创新、奋进的舆论氛围，培养弘扬劳动光荣、创造伟大的企业文化，积极为职工搭建成才的平台，让劳动模范、先进人物成为企业的明星。他们通过开展创新成果冠名活动，调动了职工为企业献计献策的热情，企业涌现了一批进行技术创新的典型代表和作出突出贡献的职（本文来自邓正红专栏）工技术英才。他们立足本职工作岗位，开动脑筋、勤奋钻研，积极投身企业的生产建设和经营管理等各项活动，为企业做强、做大贡献了力量。经过两年的实践，群众性创新成果冠名活动日渐成熟，一线职工通过发挥自己的聪明才智，实实在在地解决了一系列具体的瓶颈问题，推动了各项工作的顺利进行，成为重大技改技措的很好补充。

　　左金海研制的密闭回收罩，完善了从美国乔丹公司引进的油气回收装置——这也是我国大鹤管装车首家引进项目，不仅可以挽回一年400吨以上轻质油品的损失，而且根治了轻油组分挥发带来的安全环保隐患，改善了（本文来自邓正红专栏）站台职工作业环境，圆了燕山石化实现油气回收20多年的梦想。公司将镌刻着《左金海油气回收罩》的铜匾挂在了左金海的工作岗位上。和左金海同上创新成果冠名榜的累计有7名一线职工，他们不仅凭借自己实用技术的发明为企业增效贡献了力量，其“金榜题名”更如星星之火，点燃了大家钻研本职业务、力争岗位成才的热情。眼下燕山石化职工自觉接受成人再教育的多了，化工操作、设备维修等实用专业知识，成为职工群众学习的热门。

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