——关于企业的越期行为

　　同一种行为在不同的时间阶段里有着截然不同的后果。很多事，不是不该做，而是做得不是时候。

　　　　　　——摘自工作日记

　　如果一个农夫为了“助长”而“揠苗”，我们会觉得他荒唐，因为我们知道，这样做不仅不能加快庄稼生长的速度，反而会使它天折。所以，我们都明白，播种的时候，只管做好播种的事，虽然也不妨展开秋来丰收的畅想，但决不能立马就做秋收的事。从春华到秋实，我们需要等待，因为“等”的道理实在很不通人情——等也得等，不等也得等——不等不行，于是我们愿意等。至于有的人拱手而等，有的人在等的时候还能做些别的事情，那是各人“等”的意识与能耐的不同。

　　一个孩子为了快点长大要一天吃掉十年的饭，我们也会觉得他荒唐，道理一样。其错误在于不懂得、不尊重过程——凡事皆有的“过程”。他们问题的关键之一，就是“等不起”。可怕的是，这种“等不起”性质的事情正在不少企业里发生，却并没有引起人们应有的重视，恰恰相反，相当多的企业首脑和干部对此习以为常。

　　用这种关于“等”的眼光和思路来对照当今的中国市场，便不难看见一道道非常奇异而令人担忧的由大量的企业越期行为构成的“风景”。

　　拒绝过程——这是“等不起”企业的一大典型特征。

　　西南地区有一位资产逾亿的老板，在国营企业纷纷转制的风潮中也购买了一家上千人的企业。受这位老板的委托，笔者所在的奇正咨询公司派出专家组直接介入了企业重组的运作。老板虽然买下了这家企业，可是对企业的具体情况，实在同刚刚接受委托的奇正专家组一样，基本上两眼一抹黑。所以，专家组在受托之初做的第一件事，就是深入企业，明察暗访，了解情况。但是，调查才做了几天，企业中各种利益群体、人员实力以及危机征兆等等的问题还没有摸清，这位老板就向专家组提出了必须安排十天内将这家企业的原领导班子彻底“换血”的要求，大有一个月之内他就可以当甩手董事长的架势。重组领导班子、重新配置中层干部，这都是大多数转制企业重组作业的题中应有之义。但是，着急“等不起”到如此地步，真把专家组逼得差点要“罢工”。

　　浙江有一家机械行业的集团公司，前几年冷不丁“偶然”闯入了饮料行业，自然就产生了自己组建饮料销售网络的需求，在集团上上下下谁都没有饮料行业经验的情况下，“偶然”地起用一位硕士出身的“资浅”人士担任了销售公司的总经理，尽管这位硕士进入情况很快，工作也干得十分卖力，但问题着实也出了一大堆。其实，那是一些任何“新手”都会出现的问题，甚至可以说这位硕土简直就是代表着集团在犯一些必须要经历的错误。一年半过去了，这位刚刚走完了“试错”阶段，正开始"经验加身”的硕士，却活生生地被“等不起”的内部舆论闹腾得撤了下来。有意思的是，从撤这位硕士开始，销售总经理就像走马灯似的几乎半年一换，结果却是每况愈下。几年之后，集团公司的老总才似有所悟地沉吟道——当初让没有经验的硕士当经理固然是一个错误，但之后将硕士撤换下来则是一个更大的错误。如今集团在“饮料战线”已经“丢盔弃甲溃不成军”，才知道，“等不起”一个干部的成长，“等不起”一支队伍的成熟，付出的代价是退出一个行业。

　　其实，企业之“等不起”，又何止于用人?看一看悬挂在许多企业墙上的全国地图甚至世界地图，用小旗帜标示的“目标区域”和用阿拉伯数字描述的销售额，有多少是这些企业真正“等得起”“做得到”的呢?

　　不要企划——这是企业“等不起”的又一大特征。求赢利心切、求立名心切、求市场占有心切，于是，企业不再有沉着，企业不再有系统的谋划，有的，便是“欲速则不达”的尴尬。

　　几年来，奇正公司电话热线接听到许多来自企业的电话。除了少部分的电话属于“信息咨询”外，绝大多数都是“问题咨询”或者干脆就是“危机求助”。我们的工作人员在分析来电中各类问题的成因时，总是禁不住常常发出这样的感喟——早干嘛去了!为什么明知道前面会有南墙要撞头，却非要碰破了鼻子才来找人研究“南墙为啥跟我过不去?”——销售卡壳了、人员卷款卷货逃跑了、广告费瞎掰了、被对手品牌挤兑得不行了、后续资金断档了……绝大多数的企业来电都会陈述诸如此类的处境。可是，一旦问起当初凭什么决定进入这个行业或者投入那个项目时，绝大多数也都会顿时语塞。而每到年末临近的第四季度，又总是热线电话“爆线”的时候，打进电话的企业，几乎都有一个共同的口头禅“我们要什么什么，我们公司已经进入倒计时，希望你们在多少多少天之内拿出什么什么方案……”在来电者的思路和概念中，我们很少能感觉到那是一家懂得“谋篇布局”讲究“系统规划”的企业。

　　如果与企业讨论其“等不起”的原因，几乎无一例外地，企业中人会解释为“事太多，事太急”。确实，当今中国的企业，恐怕没有一家事不多，没有一家事不急的。但有时猛然一问，可能也真的会吓自己一跳——果真那么多吗?果真那么急吗?

　　比照一些坦然从容步步为营地在市场上稳健推进的企业，那些如同猴子掰苞米一样忙到最后仍然两手空空的企业，应该警醒于这样一个论断：善于运用对策的人虽然总是能够有办法解决每一个遇到的问题，但是他们往往在解决问题的同时又在制造问题，以至循环往复，最后不得不成为问题的奴隶；而一个善于运用策略的人，他的聪明和精力，都会放在如何使问题不发生或者是少发生上——这就要求企业对形势的分析和对格局的构造须有相当长远的眼光和深厚的功力。如果没有对事物和事务全方位全过程的了解，如果不把自己的目标和起点、资源和能力放到这样的背景上去研究，是不可能建立起策略的。

　　其实，对许多企业来说，不是“事太多”，而是“人太多“，或者说是有太多“等不起”的人——等不起的股东要急于取利；等不起的经理要急于求成；等不起的干部要急于夺权；等不起的员工要急于跳槽；等不起的主管部门要急于干预；等不起的看法要急于插嘴；等不起的是非要急于插手；等不起的承诺要急于兑现……

　　深入地分析不难发现，“等不起”的企业，往往就不是真正意义上的企业。企业不是企业，那是什么？

　　非常可惜，我们十分遗憾地发现，相当多的企业，只不过是企业老板个人意志的试验田；或者是企业外长官意志的后花园；或者只是一条乘客们各怀鬼胎的投机之船。不管是什么，只要没有成为真正的企业，到头来便只能成为市场震荡的钟摆——震荡的幅度最大，离市场利益的核心却最远。

　　穿行在迷雾薄冰之间的企业，固然有许多不能等不该等的事要赶紧做；但是，别忘了，也有许多事，“等”的本身，就是一种最好的做法。等不等得起，会不会等，就真的会在很大的程度上决定一家企业的命运。

　　“呆若木鸡”这个成语，对今天的人们来说，是并不陌生的。然而，这个现在被人们用来形容木讷呆笨的词儿，其出处，却大有讲究，细细品去，实在给人颇为深刻的“等”的启示。

　　这是一个关于齐王和驯鸡大师纪（氵旁加省）子的故事。

　　相传春秋时期，民间流行着一种斗鸡的娱乐活动。齐王未能免俗，也好上了斗鸡这种玩法。驯鸡大师纪省子便也有了替齐王驯鸡的任务。不过纪（氵旁加省）子驯练斗鸡，有他的一套办法。十天以后，齐王来问他：“我的斗鸡驯得怎么样?”

　　纪（氵旁加省）子说：“鸡的性情骄矜，高昂着头，瞧不起别人，现在还不行！”

　　又过了十天，齐王又来问：“这回斗鸡驯练好了吧?”

　　纪（氵旁加省）子回答说：“不行，别的鸡走动或叫唤，它还受到影响，这样不算成功。”

　　过了一个月，齐王已经非常着急了，可是纪（氵旁加省）子还不让齐王带走斗鸡，他告诉齐王说：

　　“这斗鸡现在意气过于强盛，心神过于激动，眼睛看东西太急切。还要再训练一些日子。”

　　一直把斗鸡驯练了四十天，纪（氵旁加省）子才告诉齐王说：

　　“斗鸡已经训练成功了，它既不骄矜，心神又安定，虽然有别的鸡叫唤，它也不害怕，看上去它好像一只木头做的鸡，不惊不动，别人的鸡见到它都吓跑了；谁也不敢同它斗，这只斗鸡是天下无敌!”

　　设想一下，要是齐王等不了四十天——不愿等、不懂得等、没时间等、没有等得起的资金、人员和管理体系——而非要在第十天就把这只鸡扔进“斗鸡场”呢，恐怕这只鸡就与“天下无敌”的实力和美誉无缘了；而鼎鼎大名的纪（氵旁加省）子怕是也要落得个“驯鸡无功”“徒有虚名”甚至自己的脑袋都免不了搬家的下场。真是那样，这“斗鸡”和纪（氵旁加省）子就都不是输在“无知“无能”“无法”“无功”上面；而由于“等不起”才铸成大错的“齐王”，却还完全有理由怪罪于斗鸡和驯鸡师。何其哀哉!

　　请问当今企业大大小小的“齐王”们，你的产品之“鸡”、品牌之“鸡”、人员队伍之“鸡”、运作部署之“鸡”都“训练”好了吗?否则就不要轻举妄动。“明知山有虎偏向虎山行”的豪情固然可嘉，但结局恐怕会过于沉重。

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