中国是否等于山寨？等于廉价加工厂？

我觉得不是的。

我看到了许多默默无闻的创业者，他们不甘于模仿外国成功的产品，他们希望自己能够创新，让外国人去山寨。他们想试图证明中国人也有创新能力。

在乔布斯的传奇流行的今天，每一个人似乎都在试图寻找自己身上的创新能力。

创新是很容易的，谁都有点子。

而且似乎只要有钱，招一堆人就可以把点子转换成实际的产品。

但其实不是这样的，创新失败的概率是非常之大的，创新更像是一门艺术而不是一门科学。直到硅谷的一批又一批的创业公司成功或失败，有些人开始注意到其实有规律可循。

传统的思维告诉我们，列一个计划，严格执行。

而事实上这种做法完全不适合创新性的尝试。

有太多的自以为完美的产品，根本卖不出去。

这一点我自己能够切身地感觉到。自己曾经觉得会那么受欢迎的产品，打磨了许久，为了一些细节雕琢了半天，结果，人们拿到手上，很直接地告诉我，我们不需要这个东西。

不仅如此。事实证明，创新成功的概率其实非常低，由于技术和市场的不成熟，那些创新先驱往往成为了创新先烈。创新是一件很有风险的事，IT历史上搞技术创新、商业模式创新最后死翘翘的例子极多。最著名的例子，大概就是摩托罗拉的铱星系统了。一个总投入60亿美元之多的买卖，最后以2500万美元价格卖给了一家私募基金。

站在行业的角度来说，应该鼓励创新。唯有创新，才会孕育出新的巨人公司，赶走日益臃肿效率低下的恐龙公司。但站在公司角度而言，创新这件事还真得掂量掂量。行业角度的创新是一个大数法则，这家失败那家成，只要有成就行。公司角度的创新却有点象一锤子买卖，做成了鸡犬升天，做败了万劫不复。

巴菲特作为一个投资者而言，就似乎不那么喜欢创新，比如他很少投研发费用巨大的公司，因为他认为风险极大。从公司层面而言，保守点其实并非坏事。

如果你想创造新的形式，你就该用传统的技术实现，如果你想创造新的技术，就该用传统的形式呈现。如果两者都是新的，受众是无法接受的。用户至少需要在产品、功能、设计三个之中至少一个层面上能够参照她已经熟悉的东西来理解一个新的产品。全都颠覆了，用户没有参照物，会没有信心来弄懂这个东西。

对客户而言，好的产品体验就代表好的企业品牌，我们需要再一次回归到产品本质，客户需要的一定是满足需求的好产品，这个产品一定是实用的、简洁的，更重要的是，它一定要有最佳的用户体验，能够完美融入用户的使用行为。发现原有设计的缺点，重新再创造，是一件伟大的事情。

当年，针对常驻三星级左右宾馆的商务人员的住宿需要，以如家为代表的经济型酒店，从这些客人的体验出发，提供了更加舒适的大床。把酒店必备的床改造得更加舒服，这是一个几乎人人都能想到的创意，谈不上有什么创新。既然商务人员住宿主要是为了休息好，那么把仅仅为体现档次而建立的豪华大厅剔除，从创意角度看也没有什么了不起。还有为了降低成本，不再提供免费早餐，撤掉了衣柜；为了商务方便，增加网络接口。这些微创新看起来都非常普通。但就是这样普通的微创新，组合到一起，却催生了新型快捷酒店，创造了惊人的奇迹。

过去我们把消费者看成弱势群体，我们做一个东西就教育用户，告诉他们怎么怎么样。这是建立在信息不对称的基础上，互联网出现之后，消费者和企业之间的距离缩短，信息流通顺畅，在今天这个以消费者为主导的移动互联网时代，消费者的需求将越来越多地参与到企业创新的方向。用户体验的好坏也可以在短时间内直接反馈到企业那里。你必须从用户出发，从外至内、由下至上的了解用户的反馈，是好的反馈就乘胜追击，是坏的反馈就掉转船头。

当我们提到创新的时候，我们就开始有某种道德上的批判，鄙视那些不创新的人或者只是有很小变化的人。但实际上创新无所谓大小，关键是要有用，重点不在于你是不是一个惊天地，泣鬼神的创新。在用户掌握越来越多话语权的移动互联网环境下，企业的产品可以不完美，但是只要有能打动用户心里最甜的那个点，把一个问题解决好，有时候就是四两拨千斤，这种单点突破就叫微创新。

（图片：专注于细节的微创新）

微创新也符合移动互联网时代的“以用户为中心”理论，或者说是“从群众中来到群众中去”的思想，一定不能从自己的角度出发，而是要从用户需要出发。另外微创新一定要聚焦、专注，不一定把面做得多宽，但是要深入进去，才能够在用户的体验上发挥到极致。

大公司抄袭可以依靠体量优势做到后发制人，小公司去抄袭，有什么优势呢？一点优势都没有，你会被淹没的。周鸿祎认为创业公司一定要创新，不创新不能成功；而且你未必要发明一种新的算法、创造一个新的高深技术才叫创新，只需要聚焦于一个点，得到用户认可就可能形成破坏式创新，撬动整个市场。

能够实现卓越的企业并不是拥有伟大的蓝图或从事前途似锦的行业，而是立足自身特点和优势，专注所属领域，单点突破，成为该领域的最优秀，完成向卓越的跨越。那些认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。这些全错了，变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程。它不是一束耀眼的闪电或来自上苍的启示，而是持续不断的修炼对临时性修补的胜利。

暗中期待奇迹般的时刻和一抓就灵的手段，是一些成长性企业的领导者和管理者常有的心态。但几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。他们汲汲以求速效，他们喜欢声势浩大的动作，请来著名的咨询公司开处方，聘请据说有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒体上发布轮番轰炸的发新闻……对每一次大动作都寄予厚望，但每一次大动作都收效甚微。

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