上接战略下接绩效管理_周洪超_企业内训课程

上接战略下接绩效管理

培训讲师：周洪超

讲师背景：
周洪超讲师个人简介工信部中小企业管理咨询专家国际注册管理咨询师CMC高级营销师、人力资源管理师专注于薪酬绩效管理咨询和销售管理咨询智立行咨询团首席管理咨询师【培训课程】管理咨询领域：《流程优化》《培育体系》《薪酬设计管理》《绩效管理》《销售详细>>

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上接战略下接绩效管理详细内容

上接战略下接绩效管理

**节全面绩效管理观

一、激励团队打造系统

(一) 经营企业的核心思想与理念

(二) 激励团队打造系统

(三) 优秀系统的力量

二、正确认识组织绩效管理，激励部门团队

(一) 什么是绩效管理系统

(二) 全面绩效管理观

(三) 绩效评估

(四) 绩效考核≠绩效管理

(五) 绩效管理核心思想

(六) 不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死

(七) 绩效管理的风险与控制

(八) 高绩效管理的特征：企业与员工都需要绩效管理

第二节清理绩效管理各类赛道障碍与风险

三、绩效管理赛道——认清行业发展方向，做正确的事

(一) 解决之道——发展规划激励

(二) 激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台

(三) 激励策略——长期激励、中期激励、短期激励

(四) 战略规划案例分享

(五) 战略的选人、育人、用人、留人策略

四、绩效管理赛道——量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题

(一) 解决之道——组织设计与职能分工

(二) 激励之道——要我做转变到我应做、我要做

(三) 职能的选人、育人、用人、留人策略

(四) 激励策略——法治与情理

(五) 组织设计与职能分工案例分享

五、绩效管理赛道——打通企业运营六脉，解决“把事怎么做规范正确”的问题

(一) 解决之道——流程设计与优化激励

(二) 激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：从做什么到怎么做

(三) 激励策略——长期激励、短期激励

(四) 流程设计与优化案例分享

(五) 流程的选人、育人、用人、留人策略

六、绩效管理赛道——解决薪酬管理的问题

(一) 解决之道——薪酬设计与激励

(二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：五大平衡薪酬设计方法与步骤

(三) 薪酬设计与管理案例分享

(四) 薪酬的选人、育人、用人、留人策略

第三节如何建立战略性绩效管理激励系统

七、为什么要推行绩效管理

(一) 企业为什么要推行绩效管理

(二) 员工会接受绩效管理吗？

(三) 推行绩效管理深层次的原因

(四) 推行绩效管理的目的与理念

八、绩效管理体系十大思考问题点

九、绩效体系设计要点

十、如何选择科学合理的绩效考核方法

(一) 横向分类：特征类、行为类、结果类、综合类

(二) 纵向分类：组织、部门、个人

(三) 20种绩效管理方法概述

(四) 依据管理现状选择不同的考核方式

十一、如何科学合理制订目标计划

(一) 目标管理五步骤

l 定目标

l 检核自己的目标是否分解合理

l 做计划

l 管过程

l 看成果

l 给说法

(二) 战略管理与目标管理的关系

第四节打造企业自动自发的绩效管理激励系统

十二、绩效考核评估主体——谁来考核

十三、如何科学合理提取绩效考核指标

(一) 绩效考核指标提取方式

l 提取方式之一战略分解

l 提取方式之二内外部客户、价值源头、承担责任

l 提取方式之三:多、快、好、省

(二) 绩效目标制定的SMART五项原则

(三) 个人、组织、社会绩效指标体系建立

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« 政府绩效指标体系案例

« 讨论：男（女）友的考核指标如何科学、合理设定？

l 练习分享请提取以下各部门三至五个指标：行政部、生产制造部、工艺设计部、互联网部的绩效考核指标

(四) 考核指标的权重设计

l 日常指标经验评估法

l 主次指标排队分类法

l 对偶加权法

l 倍数加权法

l 层次分析加权法

l 标杆调查加权法

l 德尔菲加权法

(五) 绩效考核指标标准

十四、绩效检查与绩效辅导

(一) 定期检查方式

(二) 不定期抽查方式

(三) 绩效管理中的情境指导

(四) 绩效辅导

(五) 绩效面谈

(六) 领导者行为

(七) 绩效管理中可能会遇到的困难、挑战和应采取的对策

(八) 绩效考核数据的收集方法

十五、绩效考评

(一) 层级绩效考核程序与注意事项

(二) 绩效考核会议组织程序与注意事项

(三) 年度述职会议的组织与实施

(四) 考核成绩等级限制

(五) 考核成绩确认与投诉处理

十六、绩效结果兑现

(一) 绩效管理系统职业发展实施评价

(二) 培训与开发

(三) 劳动工资与报酬

(四) 确定相应的奖励措施

(五) 岗位调配与晋升

十七、 45分钟互动式现场提问咨询座谈

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